鳥インフルエンザーが宮崎県で猛威をふるっているが、政治の世界では支持率インフルエンザーが猛威をふるっている。
どうもこの１０年ほどで支持率＝民意という構図をもった病原体が日本の政治の中で増殖している嫌いがある。これが日本の政治の混乱の一つの原因になっている。
この病原体の発生のきっかけをつくったのは小泉純一郎首相である。小泉首相は世論の力学を巧妙に使いきった日本で初めての総理大臣である。
世論をテコに自民党の派閥力学を叩き、当時、野党第一党であった民主党のマニフェスト攻撃をかわした。
結果、６年にわたる長期政権を維持する。小泉首相は支持率が世論力学を稼働させる鍵であることを十二分に認識しており、支持率を大いに利用した。その結果、支持率偏重の流れが政治の世界に定着してしまった。
最近はへたすると週に一回のペースで支持率がマスコミ各紙から報道されるといった異常な状況である。
しかしながら、小泉首相は支持率を利用したものの、それに振り回されることはなかった。問題はその後を継いだ歴代の首相の方々である。程度の差はあるにせよ、皆、支持率を利用するどころか、支持率にまったく翻弄されている。極端な言い方をすれば支持率を見て政治を行っている。
自分が長く籍を置いた自動車の世界では「市場調査では車はつくれない」という格言めいたものがある。市場調査とは言い換えるとユーザーの支持率調査である。この支持率調査を見て、それを鵜呑みにして車をつくるとえらいことになる。市場調査によっていくらユーザーの声を聞き、その声に従って車を開発しても売れる車はつくれない。ユーザーが既に気づいているニーズをいくら反映して車をつくってもユーザーは満足しない。売れる車をつくるには、ユーザーがまだ気づいていない潜在的なニーズをつかむことである。自動車の開発では設計・開発者のあくなき探求心と“このような車をつくりたい！”という強い情熱が車づくりの成功の是非を握る。ユーザーの潜在的なニーズを何としても先取りして捉まえるという設計・開発者の使命感ともいえる“覚悟”が必要となる。
ホンダに籍をおいていたころこのような使命感と覚悟を持つ“車の神様”のような人たちがいっぱいいた。彼らが、どんどんユーザーの潜在ニーズを先取りしていくのである。市場調査も重要であるが、車づくりではあくまで補完的なものであり、最終的にそのデーターを生かすも、殺すも設計・開発者の覚悟による。
政治の世界でも同じである。国民がまだ気づいていない課題やニーズをしっかりと先取りし、捉まえ、政策として打ち出すことが政治の使命である。支持率だけでは本当の国民の課題を吸い上げることはできない。「支持率＝民意」という構図は危険である。支持率には表れない潜在的民意をというものを先取りして捉まえることが本当に民意に応えるということである。ここでも政治家の“覚悟”が問われる。
*「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
☆twitterアカウント:@ShinTanaka☆
2011年2月9日水曜日
2011年2月8日火曜日
千原ジュニアから学ぶ“ネタ探しの極意”（フライシュマンヒラード 朝喝（アサカツ）* 第3回）
今日は、日常生活においてコミュニケーションの視点からものを見るという癖をつけることが大事だという話をします。
2009年に一ツ橋大学の学園祭に呼ばれ、ロンブーの敦さんと対談する機会があり、その時以来、吉本芸人のコミュニケーションの手法に注目してきました。
週末にジャニーズの嵐の番組で千原ジュニアが出演、話し方の講座をやっていました。その中で、印象的だったのが、話し方を鍛えるために、千原ジュニアが日常心掛けていることです。彼は自分が見たこと、聞いたこと、経験したことなどの中からお笑いのネタを見つけ、すぐ人に話すことを実践しているそうです。
僕も面白かった事をすぐ人に話す癖があります。人はよく僕のことを「人の話をよくパクる」と言いますが、“パクリ”は“真似”とは違います。こちらのひと捻り（ひねり）を加えてはじめて“パク”った事になります。このひと捻り（ひねり）が重要なのです。捻るとは、言い方を換えれば“ネタ”にすることです。見たこと、聞いたこと、経験したことの中からネタを探すことです。千原ジュニアの場合は、お笑いのネタを日常の生活の中から探し続ける不断の努力をしているわけです。
僕の“パクリ”癖は多くのジャーナリストとの接点（メデイア・リレーション）の中から身についたものです。２７年近くコミュニケーションの仕事をやってきましたが、その間に約３０００人近くのジャーナリストといろいろな接点をもちました。
ジャーナリストと関係性をつくるには、どうしてもネタが重要です。ジャーナリストが面白いと思う捻りです。記事を書くのに役に立つネタです。このネタを豊富に提供するからこそジャーナリストとの関係をつくりあげることができます。ところが問題は、ネタ欠乏症にすぐ陥ってしまうことです。
お笑い芸人が絶えず笑いのネタをつくり出し続けなければならないように、凄腕のメデイア・リレーションの達人になるためには、捻りネタを絶えず見つけ出す努力が必要となります。特に米国ホンダの広報をやっていた時にはホンダの話だけでは、ネタはすぐに尽きてしまいます。他の自動車メーカーの話、業界全体の課題、自動車の通商問題、さらには日本政府の政策、日本の産業構造、日本の文化・歴史にまで及ぶ幅広い分野でのネタ探しをするわけです。
しかもそれはジャーナリストから見ても面白いという捻りがあるものでないとダメです。こうなるとネタ探しの旅に絶えず出ているようなもので、物事や事象に対する観察力、そこからネタを捻り出す意味づけ力、そして、そのネタを相手に伝える伝達力が自ずと備わってきます。
日常の様々な事象や出来事の中から捻りネタを見つけ出し、人にそれをすぐ話すことを心掛けている千原ジュニアの姿勢はコミュニケーションを生業とするわれわれにとって非常に参考になるということです。
（つづく）
＊「フライシュマンヒラードの朝喝（アサカツ）」。このシリーズでは、フライシュマン・ヒラード・ジャパン・グループで毎週行っている社員向けのスピーチの一部を紹介していきます。最新のコミュニケーション・ビジネス事情、心得など社内で話しているテーマを垣間見ることができます。（前回の「朝喝（アサカツ）はこちら」
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
twitterアカウント:@ShinTanaka
2009年に一ツ橋大学の学園祭に呼ばれ、ロンブーの敦さんと対談する機会があり、その時以来、吉本芸人のコミュニケーションの手法に注目してきました。
週末にジャニーズの嵐の番組で千原ジュニアが出演、話し方の講座をやっていました。その中で、印象的だったのが、話し方を鍛えるために、千原ジュニアが日常心掛けていることです。彼は自分が見たこと、聞いたこと、経験したことなどの中からお笑いのネタを見つけ、すぐ人に話すことを実践しているそうです。
僕も面白かった事をすぐ人に話す癖があります。人はよく僕のことを「人の話をよくパクる」と言いますが、“パクリ”は“真似”とは違います。こちらのひと捻り（ひねり）を加えてはじめて“パク”った事になります。このひと捻り（ひねり）が重要なのです。捻るとは、言い方を換えれば“ネタ”にすることです。見たこと、聞いたこと、経験したことの中からネタを探すことです。千原ジュニアの場合は、お笑いのネタを日常の生活の中から探し続ける不断の努力をしているわけです。
僕の“パクリ”癖は多くのジャーナリストとの接点（メデイア・リレーション）の中から身についたものです。２７年近くコミュニケーションの仕事をやってきましたが、その間に約３０００人近くのジャーナリストといろいろな接点をもちました。
ジャーナリストと関係性をつくるには、どうしてもネタが重要です。ジャーナリストが面白いと思う捻りです。記事を書くのに役に立つネタです。このネタを豊富に提供するからこそジャーナリストとの関係をつくりあげることができます。ところが問題は、ネタ欠乏症にすぐ陥ってしまうことです。
お笑い芸人が絶えず笑いのネタをつくり出し続けなければならないように、凄腕のメデイア・リレーションの達人になるためには、捻りネタを絶えず見つけ出す努力が必要となります。特に米国ホンダの広報をやっていた時にはホンダの話だけでは、ネタはすぐに尽きてしまいます。他の自動車メーカーの話、業界全体の課題、自動車の通商問題、さらには日本政府の政策、日本の産業構造、日本の文化・歴史にまで及ぶ幅広い分野でのネタ探しをするわけです。
しかもそれはジャーナリストから見ても面白いという捻りがあるものでないとダメです。こうなるとネタ探しの旅に絶えず出ているようなもので、物事や事象に対する観察力、そこからネタを捻り出す意味づけ力、そして、そのネタを相手に伝える伝達力が自ずと備わってきます。
日常の様々な事象や出来事の中から捻りネタを見つけ出し、人にそれをすぐ話すことを心掛けている千原ジュニアの姿勢はコミュニケーションを生業とするわれわれにとって非常に参考になるということです。
（つづく）
＊「フライシュマンヒラードの朝喝（アサカツ）」。このシリーズでは、フライシュマン・ヒラード・ジャパン・グループで毎週行っている社員向けのスピーチの一部を紹介していきます。最新のコミュニケーション・ビジネス事情、心得など社内で話しているテーマを垣間見ることができます。（前回の「朝喝（アサカツ）はこちら」
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年2月4日金曜日
企業のグローバルな広報活動に求められる事（コミュニケーション百景* 第2回）
茶道の面白いところは、客は一方的にもてなされる訳ではない。 （前回はこちらから）
もてなされる側にも作法がある。亭主側にはもてなす作法が、客側にはもてなされる作法がある。茶道は「動きの芸術作品」と表現したが、もてなす亭主、もてなされる客、お互いにそれぞれ作法を通じて動きをシンクロさせながら数時間に及ぶひとつのパフォーマンスをつくっていくのが初釜の茶会である。
客には正客、連客、詰客とある。正客は茶事の主賓である。主賓である正客の後に次客、三客、四客と連客がつづく。そして連客の中の最後の客が詰客である。客側で重要な役割を担うのが正客と詰客である。
正式には正客だけが茶席で亭主と会話ができる。正客が亭主との動きのやり取りを仕切ると言ってよい。その正客の動きに応じて次客以下連客が動く。
詰客は殿（しんがり）のようなもので全体の茶事の円滑な進行を最後尾から促す役である。これら初釜の参加者の一つ一つの動きがシンクロするに従い“非日常”という感覚に参加者自身が包まれていく。
初釜全体が“非日常”を醸し出す「動きの芸術作品」になるのである。
コミュニケーションの世界でも「動きのシンクロ」は重要である。記者会見、コンベンション、セミナー、国際会議などのイベントを成功させるには参加者の動きをシンクロさせることが最も重要な課題である。イベントの表舞台に出る登壇者などのプレイヤーの動きだけでなく、舞台裏で支えているスタッフの動きとの連動がその成功の是非を握る。うまくいったイベントはスタッフの動きが実にうつくしい。
ところがイベントのようにひとつの物理的な場所で行われるものはまだしも、企業のグローバル広報活動に求められる国境を越えての動きのシンクロは至難の業である。国によってマスコミの反応は違う、国によって広報担当者の視点や感度も違う、それぞれのマーケットでの事業展開に資するメッセージも違う、そして時差がある。これらの壁を乗り越えて動きのシンクロを果たさなければならないのである。これは経験上、結構“しんどい”。
茶道で行われている「動きのシンクロ」からムダのない、美しいグローバル広報を実現するための何らかの発想が出てくると面白いことになる。
＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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もてなされる側にも作法がある。亭主側にはもてなす作法が、客側にはもてなされる作法がある。茶道は「動きの芸術作品」と表現したが、もてなす亭主、もてなされる客、お互いにそれぞれ作法を通じて動きをシンクロさせながら数時間に及ぶひとつのパフォーマンスをつくっていくのが初釜の茶会である。
客には正客、連客、詰客とある。正客は茶事の主賓である。主賓である正客の後に次客、三客、四客と連客がつづく。そして連客の中の最後の客が詰客である。客側で重要な役割を担うのが正客と詰客である。
正式には正客だけが茶席で亭主と会話ができる。正客が亭主との動きのやり取りを仕切ると言ってよい。その正客の動きに応じて次客以下連客が動く。
詰客は殿（しんがり）のようなもので全体の茶事の円滑な進行を最後尾から促す役である。これら初釜の参加者の一つ一つの動きがシンクロするに従い“非日常”という感覚に参加者自身が包まれていく。
初釜全体が“非日常”を醸し出す「動きの芸術作品」になるのである。
コミュニケーションの世界でも「動きのシンクロ」は重要である。記者会見、コンベンション、セミナー、国際会議などのイベントを成功させるには参加者の動きをシンクロさせることが最も重要な課題である。イベントの表舞台に出る登壇者などのプレイヤーの動きだけでなく、舞台裏で支えているスタッフの動きとの連動がその成功の是非を握る。うまくいったイベントはスタッフの動きが実にうつくしい。
ところがイベントのようにひとつの物理的な場所で行われるものはまだしも、企業のグローバル広報活動に求められる国境を越えての動きのシンクロは至難の業である。国によってマスコミの反応は違う、国によって広報担当者の視点や感度も違う、それぞれのマーケットでの事業展開に資するメッセージも違う、そして時差がある。これらの壁を乗り越えて動きのシンクロを果たさなければならないのである。これは経験上、結構“しんどい”。
茶道で行われている「動きのシンクロ」からムダのない、美しいグローバル広報を実現するための何らかの発想が出てくると面白いことになる。
＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年2月3日木曜日
米大統領スピーチライターに学ぶ非言語コミュニケーション（戦略コミュニケーションの温故知新* 第3回）
（前回はこちらから）
アメリカでコミュニケーションの仕事に携わることとなったが、やはり英語力が問われる。
帰国子女の範疇には入るが、小学校の時代のことである。しかもアメリカとかイギリスなど英語の本場ではなく、英国自治領アフリカのローデシアの英語を身につけた。しかも帰国後、英語を使う場に恵まれず、英語と言えば基本的には受験勉強である。大学生になってから交換留学などを通じて英語力の回復を図ったが、発音はともかく会話する感覚がなかなか戻ってこない。
ホンダ入社３年間は工場勤務だったため、逆に会話力は後退、これは何とかしなければと非常に焦っていた時期があった。そのため勤務終了後にアパートの一室でアメリカ大統領の音声テープつきの演説集を大統領になりきって繰り返し声を張上げながら暗記した。これが訪米してから役に立つ。メリハリのついた対話の基礎になった。これは非言語コミュニケーションでいう周辺言語力がついたのである。
周辺言語力とは話をする際の音の強弱、イントネーションの違い、次の文章を話し出すまでの間合いなどである。単語を連ねただけでは、こちらの伝えたいことの半分も伝わらない。
怖いのは誤解、勘違いされることである。音の強弱やイントネーション、間合いをうまく使うことによってこちらの伝達力が飛躍的に上がる。
アメリカ大統領の演説集は実によくできている。スピーチライターはコミュニケーションのプロフェッショナル最高峰に位置する。
一流のスピーチライターを頼むと一本のスピーチに数百万から一千万円ぐらいの請求されることもある。日本では考えられない世界である。それだけコミュニケーションの重要さがアメリカでは認識されている。
大統領の演説は一流のスピーチライターが工夫に工夫を重ねた作品である。そこには、相手にこちらのメッセージを正確に伝えるための熟練された技術の集大成が内包されている。
英語力の後退を防ごうと苦肉の策で始めた演説集の音読ではあったが、そこに仕込まれたコミュニケーション伝達の技を無意識のうちに触れることができたのが、後々大きく役に立った。
＊「戦略コミュニケーションの温故知新」。このシリーズでは一度、原点回帰という意味で私のコミュニケーションの系譜を振り返り、整理し、そこから新たな発想を得ることが狙いです。コミュニケーションの妙なるところが伝えられれば幸いだと考えます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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アメリカでコミュニケーションの仕事に携わることとなったが、やはり英語力が問われる。
帰国子女の範疇には入るが、小学校の時代のことである。しかもアメリカとかイギリスなど英語の本場ではなく、英国自治領アフリカのローデシアの英語を身につけた。しかも帰国後、英語を使う場に恵まれず、英語と言えば基本的には受験勉強である。大学生になってから交換留学などを通じて英語力の回復を図ったが、発音はともかく会話する感覚がなかなか戻ってこない。
ホンダ入社３年間は工場勤務だったため、逆に会話力は後退、これは何とかしなければと非常に焦っていた時期があった。そのため勤務終了後にアパートの一室でアメリカ大統領の音声テープつきの演説集を大統領になりきって繰り返し声を張上げながら暗記した。これが訪米してから役に立つ。メリハリのついた対話の基礎になった。これは非言語コミュニケーションでいう周辺言語力がついたのである。
周辺言語力とは話をする際の音の強弱、イントネーションの違い、次の文章を話し出すまでの間合いなどである。単語を連ねただけでは、こちらの伝えたいことの半分も伝わらない。
怖いのは誤解、勘違いされることである。音の強弱やイントネーション、間合いをうまく使うことによってこちらの伝達力が飛躍的に上がる。
アメリカ大統領の演説集は実によくできている。スピーチライターはコミュニケーションのプロフェッショナル最高峰に位置する。
一流のスピーチライターを頼むと一本のスピーチに数百万から一千万円ぐらいの請求されることもある。日本では考えられない世界である。それだけコミュニケーションの重要さがアメリカでは認識されている。
大統領の演説は一流のスピーチライターが工夫に工夫を重ねた作品である。そこには、相手にこちらのメッセージを正確に伝えるための熟練された技術の集大成が内包されている。
英語力の後退を防ごうと苦肉の策で始めた演説集の音読ではあったが、そこに仕込まれたコミュニケーション伝達の技を無意識のうちに触れることができたのが、後々大きく役に立った。
＊「戦略コミュニケーションの温故知新」。このシリーズでは一度、原点回帰という意味で私のコミュニケーションの系譜を振り返り、整理し、そこから新たな発想を得ることが狙いです。コミュニケーションの妙なるところが伝えられれば幸いだと考えます。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年1月28日金曜日
コミュニケーション百景：ムダのない、美しいコミュニケーションとは
本日より「コミュニケーション百景」シリーズを開始いたします。
このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。（詳しくはこちらから）
新年の初釜に参加して再認識したことがある。人の動きが美しいことである。特に家元の茶を点てる一連のしぐさが実に美しい。
茶道の本質は、“非日常”を創造するところにある。茶道は以下の３つのことで“非日常”をつくり出す。
①空間（茶室、庭）
②道具（茶道具、掛け軸、生け花）
③動き（作法、挨拶、歩き方、座り方、立ち方、）である。
特にビジネスマンにとっては、この“非日常”を経験することによって日々の集中力を飛躍的に高めることができる。その結果、新たな発想が生まれ、ビジネスでの攻めの視点がつくれる。すくなくとも、自分にとっては、これが最大の効用だと考えている。
茶道では一般的に茶室や道具に関心が集まりがちだが、茶の飲み方、茶器の扱い方、挨拶の仕方、歩き方、座り方、立ち方など一連の作法が生み出す人の動きが、実は茶道の醍醐味ではないかと最近思うようになってきた。
もてなす亭主や半東（亭主の補佐役）の動きだけではない。もてなしを受ける客の動きも、亭主の動きとシンクロし、ひとつの“動き”の芸術作品をつくり出している。その全体の動きの中に自分が参画しているという意識が“非日常”を感じさせてくれる。
動きが美しいとは“ムダ”のない動きであると言うことである。“ムダ”のない動きは美しいだけではなく、パワーを秘めている。
ムダのない体の動きが途轍もない力を発揮することを太極拳で実体験したことがある。太極拳の動きも実に美しい。武道のように体から最大のパワーを引き出すことを極めていくとムダのない、美しい動きにたどり着く。
茶道でもパワーが求められる。よろけずに垂直にスーと立ったり、座ったりする動きをひとつ採っても結構しんどい。数時間、茶道の作法をしっかりと落ち度なくこなすにはそれ相応のパワーは必要不可欠である。それを支えているのがムダのない動きである。
このように考えていくと、「ムダのないコミュニケーションとは何か」、「それはどのようなパワーを生み出すのか」、「コミュニケーションの美しさとは」などなど想像が広がってくる。
“ムダのない、美しいコミュニケーションとは何か”というテーマをもう少し深堀してみたいという衝動に駆られ始めた。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。（詳しくはこちらから）
新年の初釜に参加して再認識したことがある。人の動きが美しいことである。特に家元の茶を点てる一連のしぐさが実に美しい。
茶道の本質は、“非日常”を創造するところにある。茶道は以下の３つのことで“非日常”をつくり出す。
①空間（茶室、庭）
②道具（茶道具、掛け軸、生け花）
③動き（作法、挨拶、歩き方、座り方、立ち方、）である。
特にビジネスマンにとっては、この“非日常”を経験することによって日々の集中力を飛躍的に高めることができる。その結果、新たな発想が生まれ、ビジネスでの攻めの視点がつくれる。すくなくとも、自分にとっては、これが最大の効用だと考えている。
茶道では一般的に茶室や道具に関心が集まりがちだが、茶の飲み方、茶器の扱い方、挨拶の仕方、歩き方、座り方、立ち方など一連の作法が生み出す人の動きが、実は茶道の醍醐味ではないかと最近思うようになってきた。
もてなす亭主や半東（亭主の補佐役）の動きだけではない。もてなしを受ける客の動きも、亭主の動きとシンクロし、ひとつの“動き”の芸術作品をつくり出している。その全体の動きの中に自分が参画しているという意識が“非日常”を感じさせてくれる。
動きが美しいとは“ムダ”のない動きであると言うことである。“ムダ”のない動きは美しいだけではなく、パワーを秘めている。
ムダのない体の動きが途轍もない力を発揮することを太極拳で実体験したことがある。太極拳の動きも実に美しい。武道のように体から最大のパワーを引き出すことを極めていくとムダのない、美しい動きにたどり着く。
茶道でもパワーが求められる。よろけずに垂直にスーと立ったり、座ったりする動きをひとつ採っても結構しんどい。数時間、茶道の作法をしっかりと落ち度なくこなすにはそれ相応のパワーは必要不可欠である。それを支えているのがムダのない動きである。
このように考えていくと、「ムダのないコミュニケーションとは何か」、「それはどのようなパワーを生み出すのか」、「コミュニケーションの美しさとは」などなど想像が広がってくる。
“ムダのない、美しいコミュニケーションとは何か”というテーマをもう少し深堀してみたいという衝動に駆られ始めた。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年1月27日木曜日
戦略コミュニケーションの温故知新:田中愼一流、戦略コミュニケーションの発想の系譜を辿る（2）
このシリーズでは一度、原点回帰という意味で私のコミュニケーションの系譜を振り返り、整理し、そこから新たな発想を得ることが狙いです。コミュニケーションの妙なるところが伝えられれば幸いだと考えます。（前回の「戦略コミュニケーションの温故知新」はこちらから）
PRという言葉を初めて聞いたのは１９８３年の夏ごろだと記憶している。２８の歳ころである。
当時は原宿にあったホンダの本社中南米営業部に席を置き、発電機、水ポンプ、耕運機などホンダの汎用機器製品を中南米向けに売っていった。
部長に突然呼ばれアメリカの首府ワシントンDCへの駐在を命じられる。その際に仕事の内容はPRだと言われたのがPRとの最初の遭遇である。言い渡した部長自身もPRがPublic Relationsの略である以外はまったく仕事の内容を把握していなかった。
アメリカ駐在は嬉しかったが、一方で営業から外れることは残念であった。事務系にとってはやはり営業が主流である。営業から外れて、訳のわからないPRなどの間接部門への配属は、当時、野心旺盛な自分としては出世のキャリアから外れるといった些細な妄想にとりつかれ大きなショックであった。
部長もそこを察したのか、「田中、今度の仕事は今までホンダがやったことのない仕事である。ホンダは目に見えることについてはめっぽう強いが、目に見えないことについてはからきし弱い。これからお前がそれをつくっていくのだ。」と大いに慰めてもらった。
そのときは、「何を言ってやんだい」と上司の慰めの言葉（激励の言葉？）を鼻にもかけなかったが、今から思うと実に要を得たはなむけの言葉であった。
コミュニケーションにとっては「見えないものを見る」力が最も求められる。
最も見えないものが人の意識である。
この見えない意識を見る、そしてその意識に働きかけるのがまさにコミュニケーションの作用なのである。
いずれにせよ、駐在の辞令が出て、その年の１０月２３日にはワシントンに着任した。そもそもなぜ自分が選ばれたかを後々聞く機会があった。理由は単純であった。当時のホンダの海外営業部門の中で田中が一番英語ができそうだということが理由であった。
なるほどまず言語でコミュニケーションがとれないとPRは難しいという発想だったのだろう。ところが本人は英語ができるという自信はまるっきりなかった。着任した晩、ワシントンのホテルにチェックインする際、どう英語で表現したものか大いに迷った。列に並んで待っている間「Check in please. My name is Shinichi Tanaka.」を口の中で緊張しながら繰り返し繰り返し練習していたことを覚えている。
（つづく）
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
PRという言葉を初めて聞いたのは１９８３年の夏ごろだと記憶している。２８の歳ころである。
当時は原宿にあったホンダの本社中南米営業部に席を置き、発電機、水ポンプ、耕運機などホンダの汎用機器製品を中南米向けに売っていった。
部長に突然呼ばれアメリカの首府ワシントンDCへの駐在を命じられる。その際に仕事の内容はPRだと言われたのがPRとの最初の遭遇である。言い渡した部長自身もPRがPublic Relationsの略である以外はまったく仕事の内容を把握していなかった。
アメリカ駐在は嬉しかったが、一方で営業から外れることは残念であった。事務系にとってはやはり営業が主流である。営業から外れて、訳のわからないPRなどの間接部門への配属は、当時、野心旺盛な自分としては出世のキャリアから外れるといった些細な妄想にとりつかれ大きなショックであった。
部長もそこを察したのか、「田中、今度の仕事は今までホンダがやったことのない仕事である。ホンダは目に見えることについてはめっぽう強いが、目に見えないことについてはからきし弱い。これからお前がそれをつくっていくのだ。」と大いに慰めてもらった。
そのときは、「何を言ってやんだい」と上司の慰めの言葉（激励の言葉？）を鼻にもかけなかったが、今から思うと実に要を得たはなむけの言葉であった。
コミュニケーションにとっては「見えないものを見る」力が最も求められる。
最も見えないものが人の意識である。
この見えない意識を見る、そしてその意識に働きかけるのがまさにコミュニケーションの作用なのである。
いずれにせよ、駐在の辞令が出て、その年の１０月２３日にはワシントンに着任した。そもそもなぜ自分が選ばれたかを後々聞く機会があった。理由は単純であった。当時のホンダの海外営業部門の中で田中が一番英語ができそうだということが理由であった。
なるほどまず言語でコミュニケーションがとれないとPRは難しいという発想だったのだろう。ところが本人は英語ができるという自信はまるっきりなかった。着任した晩、ワシントンのホテルにチェックインする際、どう英語で表現したものか大いに迷った。列に並んで待っている間「Check in please. My name is Shinichi Tanaka.」を口の中で緊張しながら繰り返し繰り返し練習していたことを覚えている。
（つづく）
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
2011年1月26日水曜日
戦略コミュニケーションで斬る：日本の政治の風景は変るか？
このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
民主党政権も、野党第一党の自民党もまったく“ふるわない”。
民主党政権は様々な発信を国民に発信しているが国民がまったく“聞く耳を持たない”。自民党も様々な主張をしているが、“批判するだけと一括される”。
実際に落ち着いてこの１６カ月程の民主党政権がやってきたことを見ていくと結構やっている。少なくても“聞く耳”さえあれば、それなりに評価できるところもある。
事務次官会議の廃止、記者会見のオープン化、公共事業の１８％削減、行政刷新会議の設置、事業仕分けの実施、密約問題の解明、外交文書公開に関する３０年ルールの明確化、地球温暖化対策税の導入などなど、細かく見ていくと政権交代にふさわしい政策を出している。
結果は重要だが、一年ぐらいでしっかりとした結果が出ると考えるならば、それは虫が良すぎる。現実的でない。政権交代によって一国のかたちが変わり、結果が出るまでには相当の時間がかかる。歴史を見れば、このことは一目瞭然である。
最も懸念すべき問題は国民が聞く耳を持たなくなってしまったことである。
その最も大きな原因は政治に対する被害者意識が国民の中で蔓延しているからである。リストラ企業の社内意識改革の仕事をする際に直面する最も大きな課題は社員の中に被害者意識が深く根ざしていることである。「リストラに至ったのは経営の責任だ。社員はその被害者なのだ」といった意識である。
この被害者意識がある限り、新しい経営者が何を発信しようと聞く耳を社員は持たない。企業のリストラ失敗の最も大きな原因がここにある。
企業を再生できるかどうかは社員の被害者意識をどれだけ早く当時者意識にもっていくことができるかどうかなのである。
当事者意識を社員が持ち始めると社員が経営者の背後に見ている“風景”が変わってくる。被害者意識がまだ強いと社員は経営者の背後に「投資家やファンドの指示で経営の失敗のツケを社員に回すことに奔走している姿」を “風景”として見る。
この風景を見ている限り、経営者が何を言おうと社員は聞く耳をもたない。この“風景”を変えられるかが企業再生のカギを握る。これは今の政治にも言える。国民が聞く耳を持たなくなったのは日本の政治の責任である。民主党政権も自民党もその罪は重い。国民に政治に対する被害者意識を植え込んでしまった。
国民が見ている日本の政治の風景は「支持率を上げることに汲々として、受け狙いの発信をしている民主党、与党との協議に頑強に応じず、とにかく解散、解散と連呼、政権奪取を狙う自民党」といった姿である。いずれにしても国民不在の風景なのである。
国民の被害者意識を無くさない限り、国民は引き続き聞く耳を持たない。これが日本の政治をいちだんと混乱に陥れる。
今、日本の政治がやるべきことは国民の被害者意識を当時者意識に変えることである。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
民主党政権も、野党第一党の自民党もまったく“ふるわない”。
民主党政権は様々な発信を国民に発信しているが国民がまったく“聞く耳を持たない”。自民党も様々な主張をしているが、“批判するだけと一括される”。
実際に落ち着いてこの１６カ月程の民主党政権がやってきたことを見ていくと結構やっている。少なくても“聞く耳”さえあれば、それなりに評価できるところもある。
事務次官会議の廃止、記者会見のオープン化、公共事業の１８％削減、行政刷新会議の設置、事業仕分けの実施、密約問題の解明、外交文書公開に関する３０年ルールの明確化、地球温暖化対策税の導入などなど、細かく見ていくと政権交代にふさわしい政策を出している。
結果は重要だが、一年ぐらいでしっかりとした結果が出ると考えるならば、それは虫が良すぎる。現実的でない。政権交代によって一国のかたちが変わり、結果が出るまでには相当の時間がかかる。歴史を見れば、このことは一目瞭然である。
最も懸念すべき問題は国民が聞く耳を持たなくなってしまったことである。
その最も大きな原因は政治に対する被害者意識が国民の中で蔓延しているからである。リストラ企業の社内意識改革の仕事をする際に直面する最も大きな課題は社員の中に被害者意識が深く根ざしていることである。「リストラに至ったのは経営の責任だ。社員はその被害者なのだ」といった意識である。
この被害者意識がある限り、新しい経営者が何を発信しようと聞く耳を社員は持たない。企業のリストラ失敗の最も大きな原因がここにある。
企業を再生できるかどうかは社員の被害者意識をどれだけ早く当時者意識にもっていくことができるかどうかなのである。
当事者意識を社員が持ち始めると社員が経営者の背後に見ている“風景”が変わってくる。被害者意識がまだ強いと社員は経営者の背後に「投資家やファンドの指示で経営の失敗のツケを社員に回すことに奔走している姿」を “風景”として見る。
この風景を見ている限り、経営者が何を言おうと社員は聞く耳をもたない。この“風景”を変えられるかが企業再生のカギを握る。これは今の政治にも言える。国民が聞く耳を持たなくなったのは日本の政治の責任である。民主党政権も自民党もその罪は重い。国民に政治に対する被害者意識を植え込んでしまった。
国民が見ている日本の政治の風景は「支持率を上げることに汲々として、受け狙いの発信をしている民主党、与党との協議に頑強に応じず、とにかく解散、解散と連呼、政権奪取を狙う自民党」といった姿である。いずれにしても国民不在の風景なのである。
国民の被害者意識を無くさない限り、国民は引き続き聞く耳を持たない。これが日本の政治をいちだんと混乱に陥れる。
今、日本の政治がやるべきことは国民の被害者意識を当時者意識に変えることである。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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