（前回からの続き）
更にアメリカ勢は自主規制の枠そのものを引き下げるべく強力にロビイング活動を展開してきた。
この様な事態の中、従来の情報収集中心のワシントンの活動を見直す必要が出てきた。
一方、現地生産でかなり先行していたホンダにとっては別の課題が浮上してきた。
車を輸入、アメリカの市場で販売するだけの事業であれば、基本的にステークホルダー(利害関係)はユーザーと販売店である。
ところが現地生産を開始すると状況は一変する。
今までとは違うステークホルダーが出現する。
まずは従業員である。生産となると数千単位で数が増える。数が増えるだけではない。
従来の販売スタッフはホワイトカラーだが、工場となるとブルーカラーである。
しかも組合のターゲットになり、組合化のための激しい攻撃に晒される。
そして最大の課題は日本人でないアメリカの工場従業員にホンダの生産方式とその背後にあるホンダ哲学をるしっかりと習得してもらえるかである。
それが担保出来ないと日本製と同等の品質がつくり込めない。
大規模な人数のアメリカ人労働者を使う経験も初めてである。
＊「戦略コミュニケーションの温故知新」。このシリーズでは一度、原点回帰という意味で私のコミュニケーションの系譜を振り返り、整理し、そこから新たな発想を得ることが狙いです。コミュニケーションの妙なるところが伝えられれば幸いだと考えます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
☆twitterアカウント:@ShinTanaka☆
2011年4月20日水曜日
2011年4月18日月曜日
ロビイング、熾烈な情報戦(前篇)(戦略コミュニケーションの温故知新* 第10回)
(前回はこちらから)
広義のロビイングから考えると、当時のホンダのワシントン事務所はどちらかと言うと情報収集が中心であった。
情報収集といっても排ガス規制、安全基準など自動車は様々な規制や基準を満たすことが求められており、これらの情報を適宜入手、車の研究・開発につなげることは必要不可欠であった。
トヨタ、日産が有名ロビイストを採用、ホンダよりも積極的に活動していたが、それでも日米間の自主規制交渉の動向をロビイストを使って探ると言った情報収集のレベルを超えるものではなかった。
状況が変わってきたのは、日本勢が現地生産拡大に本腰を入れ始めてからである。
現地生産ではホンダが先行していた。
1979年には、オハイオ州メアリーズ・ビル工場で二輪車の生産を開始、四輪車は1982年に生産をスタートさせていた。
Big3(GM,Ford,Chrysler)や組合であるUAWなどのアメリカ勢からすれば、折角、日米間の自主規制によって日本車の輸入を制限したのに、現地生産をやられては元も子もない。
そこで現地調達率法案という米国部品の比率が75%に満たない日本車はアメリカで生産されても輸入車扱いとなる内容の法案を議会に提出してきた。
これは日本勢にとってはたまったものではない。
せっかく苦労して現地で車を生産しても、輸入車として扱われてしまっては、自主規制の枠内に入ってしまう。
現地生産をふやせば、日本からの輸入を減らさざるを得ない。
日本車のアメリカ市場での人気は凄まじく、高いプレミアムがつくほど需給が逼迫している。
車を供給さえ出来れば売れるのである。
現地生産分が追加供給にならないと米国での事業戦略の大幅な見直しを迫られることになる。（つづく）
＊「戦略コミュニケーションの温故知新」。このシリーズでは一度、原点回帰という意味で私のコミュニケーションの系譜を振り返り、整理し、そこから新たな発想を得ることが狙いです。コミュニケーションの妙なるところが伝えられれば幸いだと考えます。（前回はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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広義のロビイングから考えると、当時のホンダのワシントン事務所はどちらかと言うと情報収集が中心であった。
情報収集といっても排ガス規制、安全基準など自動車は様々な規制や基準を満たすことが求められており、これらの情報を適宜入手、車の研究・開発につなげることは必要不可欠であった。
トヨタ、日産が有名ロビイストを採用、ホンダよりも積極的に活動していたが、それでも日米間の自主規制交渉の動向をロビイストを使って探ると言った情報収集のレベルを超えるものではなかった。
状況が変わってきたのは、日本勢が現地生産拡大に本腰を入れ始めてからである。
現地生産ではホンダが先行していた。
1979年には、オハイオ州メアリーズ・ビル工場で二輪車の生産を開始、四輪車は1982年に生産をスタートさせていた。
Big3(GM,Ford,Chrysler)や組合であるUAWなどのアメリカ勢からすれば、折角、日米間の自主規制によって日本車の輸入を制限したのに、現地生産をやられては元も子もない。
そこで現地調達率法案という米国部品の比率が75%に満たない日本車はアメリカで生産されても輸入車扱いとなる内容の法案を議会に提出してきた。
これは日本勢にとってはたまったものではない。
せっかく苦労して現地で車を生産しても、輸入車として扱われてしまっては、自主規制の枠内に入ってしまう。
現地生産をふやせば、日本からの輸入を減らさざるを得ない。
日本車のアメリカ市場での人気は凄まじく、高いプレミアムがつくほど需給が逼迫している。
車を供給さえ出来れば売れるのである。
現地生産分が追加供給にならないと米国での事業戦略の大幅な見直しを迫られることになる。（つづく）
＊「戦略コミュニケーションの温故知新」。このシリーズでは一度、原点回帰という意味で私のコミュニケーションの系譜を振り返り、整理し、そこから新たな発想を得ることが狙いです。コミュニケーションの妙なるところが伝えられれば幸いだと考えます。（前回はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年4月16日土曜日
有事に求められるリーダーの”対話力”(戦略コミュニケーションで斬る*第10回)
今回のブログも、今まで震災、原発事故がらみのツイートでは語り尽くせなかったものを書き込んで行きたいと思います。
ところが有事の場合は、企業の腰が引けて、逃げモードになっている。そのために有事の事態にどう対応するのかという企業の意志が希薄になりがちである。それだけに、平時よりは、もっと強いメッセージを伝える事が重要になる。
中途半端なメッセージは命取りになる。強いメッセージを伝えるトップの判断と覚悟が問われる。
これからは被災地復旧という課題解決に向けて皆んなの意識をひとつにする。政治の責任が大きい。
政治の使命は国民の課題を先取り、明確に提示、その課題共有をはかり、それをテコに国民を結束させること。
戦略コミュニケーションの発想が求められる。与野党の動きに注目。せっかく一つの方向に人々の意識や気持ちが向かう兆し。
政治がその芽を潰すこと許されない。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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@shintanaka 3月28日 0:03のツイート
有事の際の政府の対話力。情報公開だけでは不充分。政府の強い意志を伝える事が肝要。20キロから30キロ圏内自主避難、中途半端なメッセージ。もっとはっきり国民に伝える覚悟も必要。有事の際の対話力。平時のコミュニケーションは新商品の上市とか、事業戦略の発表、好決算の報告など自ずと情報発信と同時に企業の意志がしっかりと入る。基本的に平時は主張するコミュニケーションである。
ところが有事の場合は、企業の腰が引けて、逃げモードになっている。そのために有事の事態にどう対応するのかという企業の意志が希薄になりがちである。それだけに、平時よりは、もっと強いメッセージを伝える事が重要になる。
中途半端なメッセージは命取りになる。強いメッセージを伝えるトップの判断と覚悟が問われる。
@shintanaka 3月28日 11:17 のツイート
課題の共有によって、人々の意識や気持ちがひとつになる兆しあり。与野党の動きに注目。政治がその芽を潰すこと許されない。政治の責任は大きい。政治の使命は国民の課題を先取り、明確に提示、その課題共有をはかり、それをテコに国民を結束させること。戦略コミュニケーションの発想が求められる。人々の意識を一つの方向にベクトルを合わせるのが課題の共有である。共有できる課題の設計とその認識の普及が戦略コミュニケーションの大きな仕事のひとつである。被災地救済という課題が日本人を結束させた。
これからは被災地復旧という課題解決に向けて皆んなの意識をひとつにする。政治の責任が大きい。
政治の使命は国民の課題を先取り、明確に提示、その課題共有をはかり、それをテコに国民を結束させること。
戦略コミュニケーションの発想が求められる。与野党の動きに注目。せっかく一つの方向に人々の意識や気持ちが向かう兆し。
政治がその芽を潰すこと許されない。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年4月15日金曜日
“広報官”と”報道官”の三つの違い(戦略コミュニケーションで斬る*第9回)
今回のブログは、今まで震災、原発事故がらみのツイートでは語り尽くせなかったものを書き込んで行きたいと思います。
コミュニケーションを日頃から意識する事は重要。武力、財力、権力などの他のチカラと違って、コミュニケーションは意識しなくても作動してしまう力。気がつかないうちに、相手がこちらから何らかのメッセージを勝手に受け取り、反応してしまう。
人間は一人の時以外はメッセージを垂れ流していると考えた方がいい。ましてや、こちらが発する言葉だけではない。
目つき、表情、態度などの非言語によって周りの人びとは勝手に色々なメッセージを受け取ってしまう。
ここに自分が発信してしまった事が99%誤解されるか、曲解されるかという世界がでてくる。日常からコミュニケーションを意識する。
アメリカの大統領選挙は車のF1グランプリの様なものである。
F1が自動車の最先端技術の場である様に、大統領選挙はコミュニケーションの最先端技術を開発する現場である。
前回の選挙では、オバマのインターネット戦術が注目された。4年に1回ある大統領選挙はアメリカのコミュニケーションのチカラを底上げするインフラと言える。
かたや日本においては、順繰り人事によって広報官に配置される。コミュニケーションにおいては、全くの素人である。
外務省など省庁レベルで広報官をおいているところは局長クラス、首相官邸では審議官、事務次官レベルと高い地位にあった人材がなるがコミュニケーションのプロではない。
その根底にある考え方は「政策がよければ伝わる」、「内容さえしっかり知っていればうまく伝わる」と言ったものである。これはアメリカとは真逆の考えである。
アメリカは「政策がどんなに良くても伝わらない」、「内容をよく知っていてもうまく伝えられない」という考え方をする。伝える技術の専門性を認める土壌が生まれる。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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@shintanaka 3月27日 12:50のツイート
意識しないコミュニケーションは危険。コミュニケーション力の怖さは意識しなくても作動する。結果、相手が想定外の反応。意識するにはまず何のためにコミュニケーションをしているのか、目的意識を持つ。東電やみずほの会見、日本のリーダーが日頃からコミュニケーションを意識していない事一目瞭然。
コミュニケーションを日頃から意識する事は重要。武力、財力、権力などの他のチカラと違って、コミュニケーションは意識しなくても作動してしまう力。気がつかないうちに、相手がこちらから何らかのメッセージを勝手に受け取り、反応してしまう。
人間は一人の時以外はメッセージを垂れ流していると考えた方がいい。ましてや、こちらが発する言葉だけではない。
目つき、表情、態度などの非言語によって周りの人びとは勝手に色々なメッセージを受け取ってしまう。
ここに自分が発信してしまった事が99%誤解されるか、曲解されるかという世界がでてくる。日常からコミュニケーションを意識する。
@shintanaka 3月27日 19:01のツイート
日本では広報官。米国では報道官。何が違う。ホワイトハウスのコミュニケーションスタッフは相当数が大統領選挙のコミュニケーション戦略の策定、実施に携わった人材である。
①専門度合いが違う。日本は順繰り人事で配置、米国はコミュニケーション専門家を配置。
②意思決定への参画度合いが違う。日本は決まった事を報道、米国は決める過程に参加。
③実践経験度合いが違う。日本は官一筋、アメリカは民間での修羅場経験者。
アメリカの大統領選挙は車のF1グランプリの様なものである。
F1が自動車の最先端技術の場である様に、大統領選挙はコミュニケーションの最先端技術を開発する現場である。
前回の選挙では、オバマのインターネット戦術が注目された。4年に1回ある大統領選挙はアメリカのコミュニケーションのチカラを底上げするインフラと言える。
かたや日本においては、順繰り人事によって広報官に配置される。コミュニケーションにおいては、全くの素人である。
外務省など省庁レベルで広報官をおいているところは局長クラス、首相官邸では審議官、事務次官レベルと高い地位にあった人材がなるがコミュニケーションのプロではない。
その根底にある考え方は「政策がよければ伝わる」、「内容さえしっかり知っていればうまく伝わる」と言ったものである。これはアメリカとは真逆の考えである。
アメリカは「政策がどんなに良くても伝わらない」、「内容をよく知っていてもうまく伝えられない」という考え方をする。伝える技術の専門性を認める土壌が生まれる。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年4月13日水曜日
コミュニケーションの世界で生き抜くための3つの秘訣（後編）（フライシュマンヒラード 朝喝（アサカツ）* 第5回）
（前回からの続き）もちろんデジタルのメリットは効率性です。
それは効果的なコミュニケーションをはかる上で非常に重要です。
しかしながら、「顔を突き合わせて、この話をするのは荷が重い、メールで済ませておこう」とか、あるいは「メールで伝えたからもういいだろう」などと思うときは、
Face to Faceコミュニケーションの精神的な負荷から逃げていると思ってください。
この逃げる姿勢が個々人のコミュニケーション力を劣化させていると自覚することが重要です。
TSさんが
これを聞いたとき、自分も「ホンダという生き方をしている」と自覚させられました。
TSさんはソニー・スピリットをもって、自分の生き様を実現しています。
それがTSさんの個人としてのブランドになっています。
TSさんの生き方の中にソニー・スピリットという一本の筋がしっかりと通っており、それが強烈なメッセージ、あるいはオーラと言っても良いものを発信しています。
われわれの世界で生き残るには個人のブランドが重要な要素です。
所属する組織のブランド以上に、我々個々人のブランドを確立することがこの道で成功する秘訣です。
自分の生き方に何らかの名称を与えられるような哲学やスピリットを培ってください。
それが習得できればかなり迫力のある立ち位置がつくれ、個人としてのブランドを立てることができるでしょう。
繰り返しますが、
伝えるだけではなく、相手を動かす、そのために追い込んでいくというエンジニアリング発想をもつ。
Face to Faceのコミュニケーションから逃げない。
そして自分の生き方に一本筋を通す、スピリットを培う。
コミュニケーションで飯を喰っていく上で重要です。
心してください。コミュニケーションの世界で生き抜くための秘訣です。
＊「フライシュマンヒラードの朝喝（アサカツ）」。このシリーズでは、フライシュマン・ヒラード・ジャパン・グループで毎週行っている社員向けのスピーチの一部を紹介していきます。最新のコミュニケーション・ビジネス事情、心得など社内で話しているテーマを垣間見ることができます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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それは効果的なコミュニケーションをはかる上で非常に重要です。
しかしながら、「顔を突き合わせて、この話をするのは荷が重い、メールで済ませておこう」とか、あるいは「メールで伝えたからもういいだろう」などと思うときは、
Face to Faceコミュニケーションの精神的な負荷から逃げていると思ってください。
この逃げる姿勢が個々人のコミュニケーション力を劣化させていると自覚することが重要です。
TSさんが
「ソニーは会社の名前ではなく、生き方の名称である」と話されました。
これを聞いたとき、自分も「ホンダという生き方をしている」と自覚させられました。
TSさんはソニー・スピリットをもって、自分の生き様を実現しています。
それがTSさんの個人としてのブランドになっています。
TSさんの生き方の中にソニー・スピリットという一本の筋がしっかりと通っており、それが強烈なメッセージ、あるいはオーラと言っても良いものを発信しています。
われわれの世界で生き残るには個人のブランドが重要な要素です。
所属する組織のブランド以上に、我々個々人のブランドを確立することがこの道で成功する秘訣です。
自分の生き方に何らかの名称を与えられるような哲学やスピリットを培ってください。
それが習得できればかなり迫力のある立ち位置がつくれ、個人としてのブランドを立てることができるでしょう。
繰り返しますが、
伝えるだけではなく、相手を動かす、そのために追い込んでいくというエンジニアリング発想をもつ。
Face to Faceのコミュニケーションから逃げない。
そして自分の生き方に一本筋を通す、スピリットを培う。
コミュニケーションで飯を喰っていく上で重要です。
心してください。コミュニケーションの世界で生き抜くための秘訣です。
＊「フライシュマンヒラードの朝喝（アサカツ）」。このシリーズでは、フライシュマン・ヒラード・ジャパン・グループで毎週行っている社員向けのスピーチの一部を紹介していきます。最新のコミュニケーション・ビジネス事情、心得など社内で話しているテーマを垣間見ることができます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年4月11日月曜日
コミュニケーションの世界で生き抜くための3つの秘訣（前編）（フライシュマンヒラード 朝喝（アサカツ）* 第4回）
先週3人の面白い方々と会いました。Ｔさん、Kさん、TSさんです。
Tさんは大学の学長であると同時に、日本有数のシンクタンクの有識者としても有名です。
Kさんはクライシス・コミュニケーションでは、間違いなく日本No1の方です。
TSさんは長年、ソニーで活躍、その後、アメリカのグローバル企業の日本法人の責任者になるなど日本が誇るビジネス・マンです。
今日は、３名の方々とお会いし、僕なりに感銘を受けた事柄を皆さんとシェアーしたいと思います。
Tさんからは
何か事を起こすときは、単に責任者や担当者に伝えるだけでなく、しっかりと相手が動いてくれるように周りから仕掛けていくことが重要。
例えば、大臣にこちらの意を伝えるだけではなく、その大臣がその役割を担ってくれるよう周りから様々な方法でfollowする努力が必要。
これがプロジェクトを実現させるためのエンジニアリングであると説かれていました。
コミュニケーションの仕事もこのプロジェクト・エンジニアリングという考え方は重要です。
相手に伝えるだけでなく、確実に相手が動くよう周りから仕掛ける発想を持つことです。
コミュニケーションの目的は相手に伝えることだけではありません。
納得によって相手を動かし、目的を実現することです。
事を起こさずして、我々の仕事は成り立ちません。
Kさんからは印象的な言葉を聞きました。
１つは接触型で基本的にはFace to Faceのコミュニケーションです。
もう１つは非接触型で一番代表的なのはメールです。
Kさんがアナログと言ったのは、このFace to Faceのコミュニケーションのことです。
顔を付き合わせたコミュニケーションはメールなどの非接触型に比べると精神的な負荷（痛み）を伴います。
デジタルであるネットが発達すると、精神的な負荷の少ないメールなどの非接触のコミュニケーションに頼る傾向が出てきます。
言い換えればアナログ的なコミュニケーションから逃げているのです。(つづく)
＊「フライシュマンヒラードの朝喝（アサカツ）」。このシリーズでは、フライシュマン・ヒラード・ジャパン・グループで毎週行っている社員向けのスピーチの一部を紹介していきます。最新のコミュニケーション・ビジネス事情、心得など社内で話しているテーマを垣間見ることができます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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Tさんは大学の学長であると同時に、日本有数のシンクタンクの有識者としても有名です。
Kさんはクライシス・コミュニケーションでは、間違いなく日本No1の方です。
TSさんは長年、ソニーで活躍、その後、アメリカのグローバル企業の日本法人の責任者になるなど日本が誇るビジネス・マンです。
今日は、３名の方々とお会いし、僕なりに感銘を受けた事柄を皆さんとシェアーしたいと思います。
Tさんからは
「プロジェクト・エンジニアリングが重要だ」という話を聞きました。
何か事を起こすときは、単に責任者や担当者に伝えるだけでなく、しっかりと相手が動いてくれるように周りから仕掛けていくことが重要。
例えば、大臣にこちらの意を伝えるだけではなく、その大臣がその役割を担ってくれるよう周りから様々な方法でfollowする努力が必要。
これがプロジェクトを実現させるためのエンジニアリングであると説かれていました。
コミュニケーションの仕事もこのプロジェクト・エンジニアリングという考え方は重要です。
相手に伝えるだけでなく、確実に相手が動くよう周りから仕掛ける発想を持つことです。
コミュニケーションの目的は相手に伝えることだけではありません。
納得によって相手を動かし、目的を実現することです。
事を起こさずして、我々の仕事は成り立ちません。
Kさんからは印象的な言葉を聞きました。
「PRの本質は“アナログ”」。コミュニケーションというものは、相手とどうインターフェースをとるかで2種類のものがあります。
１つは接触型で基本的にはFace to Faceのコミュニケーションです。
もう１つは非接触型で一番代表的なのはメールです。
Kさんがアナログと言ったのは、このFace to Faceのコミュニケーションのことです。
顔を付き合わせたコミュニケーションはメールなどの非接触型に比べると精神的な負荷（痛み）を伴います。
デジタルであるネットが発達すると、精神的な負荷の少ないメールなどの非接触のコミュニケーションに頼る傾向が出てきます。
言い換えればアナログ的なコミュニケーションから逃げているのです。(つづく)
＊「フライシュマンヒラードの朝喝（アサカツ）」。このシリーズでは、フライシュマン・ヒラード・ジャパン・グループで毎週行っている社員向けのスピーチの一部を紹介していきます。最新のコミュニケーション・ビジネス事情、心得など社内で話しているテーマを垣間見ることができます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年4月9日土曜日
“クライシス対応”は世界の常識、”ぶら下がり会見”は世界の非常識(戦略コミュニケーションで斬る*第8回)
今回のブログも、今までの震災、原発事故がらみのツイートでは語り尽くせなかったものを書き込んで行きたいと思います。
豊田社長が陣頭指揮を取り始めてやっと、トヨタ、リコール問題で反転攻勢、終息の方向に動きが始めた。
トヨタでさえもトップのクライシスに対する意識が希薄であった。他の日本企業などは推しって知るべしである。
トヨタのリコール問題は、日本に対して大きな警鐘を鳴らした。
クライシス対応はトップの専権事項。これ世界の常識。
東電、みずほ銀行のトップの姿はを見るにつけ、学習能力の無さに憤慨。
問題はこれは、日本人の意識の問題ではなく、仕組みの問題。よい例が、首相官邸のぶら下がり会見。首相の発言を安売りしているようなもの。
たちが悪いのは、ぶら下がりによって、首相の失言がどんどん製造され、それを報道することがマスコミの仕事であるという思い込みができていることである。
失言をする方が悪いというが、しっかりと首相に準備させないような、ぶら下がりの仕組みは一国の元首を”いびる”ためのものとしか思えない。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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@shintanaka 3月26日 8:45のツイート
みずほ銀行、三日遅れの記者会見。震災や原発で影に隠れるも、これも国民的クライシス。会見でのトップの発言、姿勢、情けなくなる。クライシス対応はトップの専権事項。人頭指揮の覚悟と姿勢を示すのが世界の常識。日本では副社長など次席に任せ、自ら「出張る」意識希薄。トヨタのリコールの問題でも、初めの6ヶ月、トップの姿はなかった。
豊田社長が陣頭指揮を取り始めてやっと、トヨタ、リコール問題で反転攻勢、終息の方向に動きが始めた。
トヨタでさえもトップのクライシスに対する意識が希薄であった。他の日本企業などは推しって知るべしである。
トヨタのリコール問題は、日本に対して大きな警鐘を鳴らした。
クライシス対応はトップの専権事項。これ世界の常識。
東電、みずほ銀行のトップの姿はを見るにつけ、学習能力の無さに憤慨。
@shintanaka 3月26日 9:01のツイート
菅首相、震災後、ぶら下がり拒否とマスコミが批判。この意識が日本をダメにする。一日に一回、マスコミに晒し、国家元首を安売りしている国など何処にもない。国のレピュテーションに関わる問題。必要に応じて正々堂々と完全公開記者会見を開けば十分。日本のコミュニケーションの品格が問われる。日本程、元首に尊厳を持たせない国も珍しい。
問題はこれは、日本人の意識の問題ではなく、仕組みの問題。よい例が、首相官邸のぶら下がり会見。首相の発言を安売りしているようなもの。
たちが悪いのは、ぶら下がりによって、首相の失言がどんどん製造され、それを報道することがマスコミの仕事であるという思い込みができていることである。
失言をする方が悪いというが、しっかりと首相に準備させないような、ぶら下がりの仕組みは一国の元首を”いびる”ためのものとしか思えない。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。（前回の「戦略コミュニケーションで斬る」はこちらから）
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
☆twitterアカウント:@ShinTanaka☆
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