ブログを書き始める。最後、書いたブログは昨年の8月一年以上も前になってしまった。理由は3.11の震災。あの事件以来、世の中の流れも変わった。自分の意識の有り様も変わった。3.11の震災は日本人にとって一つの節目である。新たな気持ちになってブログを再開する。
コミュニケーションという視点で世間を見る。新たな発見が。
一度、コミュニケーションを主軸において世間を見ることをお勧めする。所詮、人の世は「つながり」と「しがらみ」の世界。人のコミュニケーションの在り方が、「つながり」と「しがらみ」をつくる。
「つながり」とは相手を動かす関係、「しがらみ」とは相手に動かされる関係とでも考えれば良い。「つながり」だけを求めるのは虫が良すぎる。「つながり」を作るには、必ず「しがらみ」がついて来るのが人の世の常。
差し当たっては「つながり」を最大化、「しがらみ」を最小化することを心掛けることが肝要。
この「つながり」と「しがらみ」をコミュニケーションによってどう交差させていくかが人の人生の行方を左右する。疎かにはできない。
経営も人の「つながり」であり、「しがらみ」である。そろそろ経営学という視点だけから見るのも程々にして、人の世の営みを支えているコミュニケーションという多面的な尺度から経営を見ることが重要になってきている。いや、コミュニケーションという多面的に人間をとらえて行くアプローチなしでは、これからの経営は二進三進(にっちもさっちも)行かなくなる。
特に、21世紀、経営が直面する最大の課題は人の意識である。人が思うように動いてくれない、人が想定外の動きをする、これでは経営が成り立たないという時代がすぐそこまで来ている。機械的で理論偏重の経営学的枠組みでは太刀打ちができなくなる。
経営に携われば直ぐ分かることだが、経営の本質は人を動かすこと。人を動かさない限り、どんなに素晴らしい事業戦略があっても絵に書いた餅。ところが、人を動かすとということは、結構ドロドロした世界に踏み込むことになる。整合性のとれた、綺麗な理論では手に負えなくなる。
人間は我々が思う以上に複雑な生き物なのである。極端に言えば人間にとって最も厄介な存在が実は人間自身なのである。ここをどうマネージしていくかが全ての経営に携わる人にとって緊急の課題なのである。ここにコミュニケーションというパワーを使いこなす力量が経営に問われてくる。
ところが、殆どの経営者が、このコミュニケーションのパワーを体系的に実践する方法を教わったこともなく、日々の業務の中で、見よう見まね、試行錯誤をしながらその経験の積み重ねで何とかコミュニケーション的課題に対応している。ことコミュニケーションに関しては四苦八苦しているのが現状である。
これからはコミュニケーションのパワーを経営戦力に転換する発想がますます経営に求められてくる。
2011年3月11日以降、国内外問わず「日本の発信力」ということへの関心が高まっているように思う。
東電・政府からのメッセージ発信、原発を巡る国内外でのメディア報道、そして海外で巻き起こる日本風評被害など、これらの事象をきっかけに「日本の発信力」について危機意識を持った人は人は少なくないはずである。
今回は特に海外へ対しての「日本の発信力」を強くする方法を、私なりに3つご提案したい。
1.国際世論を醸成する日本発の国際会議をつくろう！
今、世界世論を動かしているのが民間主導WEFのダボス会議であろう。国主導のサミットでは最早、世界世論は動かない。
しかしながら、ダボス会議はヨーロッパ主導の発信装置。やはりアジア発のものが必要。
主催国の候補として日本か中国が考えられるが、民主主義がまだ徹底していない中国では難しいだろう。
するとやはり、日本が唯一の選択肢となる。
これからは世界の有識者を囲い込み、世界世論を醸成する国際会議の有無が国の発信力を決めると私は考えている。
2.グローバルネットワークを持ち、グローバル展開できる日本発戦略PRファームをつくろう！
今、欧米の戦略PRファームが世界を席巻している。
欧米企業のみならず、中国やインドなどの新興国の企業をどんどんサポートしている。
彼らは、グローバル事業戦略とその実現に必要なグローバル・コミュニケーション戦略を融合する役割を担っているのである。
しかしながら、欧米の戦略PRファームはまだ、本格的に日本の企業を囲い込んでいない。
そして、これからは日本の企業が本格的にグローバルに進出する、“日本企業グローバリゼーション2.0の時代”。
しかも、そのような日本企業の数は半端ではない。
ある調査によると、世界展開できる企業数、なんと日本がダントツの1位！2位のアメリカを圧倒している。
日本企業のグローバル事業戦略とグローバル・コミュニケーション戦略を連動させる役割を果たす、日本発の戦略PRファームをつくることが日本の競争力を大幅に引き上げることに繋がる。
3.世界を相手にコミュニケーションで活躍できる人材を育成しよう！
グローバルなコミュニケーション人材において量、質ともに欧米と比べると、残念がながら日本は大きく遅れていると言わざるを得ない。
中国や韓国においても見劣りする。（彼らは、コミュニケーションの重要性に気づいている）
日本にとってコミュニケーションにおけるグローバル人材の育成、強化が急務である。
上述の「世界の世論をリードする日本発の民間主導の国際会議の創設」と「日本発の戦略PRファームの構築」がコミュニケーションのグローバル人材の育成、強化の場を提供する。
PR先進国であるアメリカのコミュニケーション力を支えているのは、大統領選挙である。
この4年に一回あるイベントを通じて、最先端のコミュニケーション技術と人材が蓄積、育成され、それらのノウハウを体得した多様な人材が政府、企業、PRファームに流れ、アメリカ全体の戦略コミュニケーション力人材が開発の基盤になっているのである。
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＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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(前回からの続き)
守りのコミュニケーションとは一言で云うと周りの期待とどう上手く付き合っていくかである。
専門的にはExpectation Management Communication、つまり期待を読み取り、その期待に答えるメッセージを戦略的に出して行くコミュニケーションである。
対外的的な威信の確保という従来の攻めのコミュニケーションでは、これら新たな状況変化には対応できない。クライシス・コミュニケーションの要は、事故や事件が起きた時に何を目標設定とするか、である。
高速鉄道事故においては中国はその従来の基本路線に従い、目標を「対外的な威信の確保」と設定、海外を意識、ハイスピードで復旧、再稼働をする事がその目標実現につながると判断した。国際世論を国内世論に優先させた。
ところが、その一連の動きが被害者遺族、マスメディア、そして国内世論を激怒させる。その結果、当局に対する国内世論の批判は国際世論に伝播、中国のレピュテーション(評判)を世界的に棄損させることになった。
クライシス対応で最も重要なのが目標設定である。何を目標設定するかによってその後の対応、伝播されるメッセージが変わってくる。
ところが、これが難しい。クライシスの時は当たり前のことが当たり前でなくなる。判断者は様々な状況に影響を受けやすくなるからである。有事の際に適切な判断に基づいて目標設定するのは至難の技であり、同時にクライシス・リーダーシップが最も問われる場面でもある。
今回の高速鉄道事故の場合は、本来あるべき目標設定は被害者への追悼、被害者遺族への配慮、原因究明の徹底、慎重な再稼働である。相手は海外でなく、 国内であった。この構図は従来の中国のコミュニケーションの基本路線の中にはなかった。
3.11の福島第一原発対応でも、クライシスに対する目標設定の是非が問われる。
政府当局の目標設定は原子炉のメルトダウンを回避する事とした。そのため、電源車の確保、ベントの実施など、すべてのエネルギーがメルトダウン防止に振り向けられた。少なくてもはじめの3日間は、対応のすべての動きがメルトダウン回避に集中した。
本来であれば、国民の生命を守ることに目標が設定されるべきである。そうであれば、メルトダウン防止は国民の生命を守る一つの手段にすぎない。射性物質が漏れ出た場合、どう地域住民を避難させるかも同時並行で検討されるべきものであった。
結果、一号機が水素爆発した時に迅速な避難勧告ができず、射性物質の流れ出るルートを政府は予測していたにも関わらず、情報公開がされず、多くの住民が避難先で被爆するという悲劇が起こってしまった。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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クライシス・コミュニケーションの洗礼を受ける中国政府。
今回の高速鉄道事故への対応は中国政府のクライシスでのコミュニケーション力の脆弱性を露呈する結果となった。従来、中国は対外的には攻めのコミュニケーションを行ってきた。海外に強いメッセージを出すことによって、世界を牽制、一方で海外に強い姿勢を示すことによって国内に鬱積した不満の解消を図ってきた。中国のコミュニケーションの基本戦略は、あくまでも対外的な威信の確保であった。それによって国内の不満を抑える意図があった。
日本とぶつかった尖閣諸島の問題においても、このコミュニケーションの基本戦略を踏襲、当初は日本に対して強硬な姿勢を示し続けた。ところが、想定外だったことは国際世論が、中国の強硬姿勢に反発、結果、中国の資源外交は行き詰まり、中国企業の海外進出に海外からの反発を生み、中国自身が「実害」を被る。
今回の高速鉄道事故においても、中国のコミュニケーションの基本戦略は変わらなかった。
その目標設定は、あくまでも対外的な威信の確保であった。
とにかく、早く復旧、高速鉄道を始動させる事が対外的な威信の確保につながると判断、その基本戦略で動く。事故車両を埋めたのも、復旧を急ぐという脈絡からは理解できる。ところが、尖閣諸島問題と同じように、再び想定外の反発が起こる。尖閣諸島問題の時は国際世論だったが、今度は国内世論である。この想定外な展開に中国当局は翻弄される。温家宝首相が6日後とかなり遅れて現地入りした事が事態の進捗が想定外であった事を象徴している。
中国のコミュニケーションの基本方針は対外的な威信の確保である。
とにかく、早く再稼働する事が至上命題である。そのため、原因究明のプロセスを疎かにする。はじめは落雷によると発表、次に信号機故障したと修正、最後にはソフト設計のミスにより自動停止装置始動しなかったと説明が二転三転する。この説明の一貫性の無さが不信感を煽り、政府当局に対する世論の怒りを加速させる。
中国は攻めのコミュニケーションから守りのコミュニケーションへの戦略転換が求められる。
従来のような対外的的な威信の確保という基本路線では対応できない状況変化が起こっている。状況変化とは世界第二位の経済大国になることで海外の目が厳しさを増す。ますます大人の国として行動することが期待されて来る。国内も同じである。
経済発展は人々の意識を変える。政府に対してより透明性を求める声が大きくなってくる。政府活動の透明性への期待が高まって来る。また、マスメディアが変わってくる。今回の注目点は中国メデイアが引いていないことである。かなりひつこく当局を攻めている。さらには、ソーシャルメデイアが、当局の規制強化にも関わらず、その動きを強めている。（次回へ続く）
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＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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テレビ東京の番組「美の巨人たち」を見る。
ルネッサンスを代表する3名の芸術家、科学のダビンチ、情熱のミケランジェロ、そして調和のラファエロ。
中でもラファエロは天才的に優れた、”パクリ”の名人だったようだ。
ダビンチからは輪郭をぼやかす手法、ミケランジェロからは躍動的な肉体表現をパクる。
パクリは決して悪いことではない。
相手の優れたものを、一旦吸収して、それに自分の独創を入れ込むのが“パクリ”。
戦略コミュニケーションの世界では“パクリ力”がないと大成しない。
パクリとは様々な視点や発想に敏感に反応、それらと接することにより自分独創の視点、発想を生み出す力である。
真似とパクリは違う。
パクるためには意味付ける感度が問われる。
5分前に相手から聞いた視点に独自の意味付けを行い、新たな発想として別の相手に話すチカラである。
真似では独自の意味付けが無いため、もたない、相手に見透かされる。
自分はどうやってこのパクリ力なるものを鍛えてきたかと言うと、やはり、マスコミ、ジャーナリストとの継続的な対話である。
今までに国内外ほぼ2000人程のジャーナリストとの接点を持つ。
彼らとの長年のやり取りの中でパクリと云うチカラを培ってきた。
対話と言っても、どちらかと言うと格闘技である。マスコミvs広報 ・PRと云う構造の中での対話であるため、守る攻めるの戦いである。
どれだけ記者の人にこちらの視点、発想を打ち込み、納得してもらうかが勝負である。
相手も視点、発想のプロである。なかなか手強い。なまじっかな視点、発想ではあっという間に撃墜されてしまう。
対話がもたない。こちらのメッセージも届かない。
このような状況では、ほって置いても自ずと新たな視点、発想を生み出す意味付け力が備わってくる。
意味付け力を培う相手としてはジャーナリストに限らない、政治家、政策スタッフ、有識者など多様だが、マスコミのように攻める守るの構図がある方が圧倒的にパクリ力向上には役に立つ。
パクリの天才、ラファエロを最も研究したくなった。
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＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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「茶は暇つぶしやえせ教養主義になり易い、戦国時代の対決の世界を取り入れることによって、急にその重厚さを加えてくる」
と「敗者の条件」の中で著者会田雄次が語っている。
また
「実践活動の経験と洞察力を身につけた人間が、芸術の遥かに鋭い理解者になる」
と言い切り、信長、秀吉を芸術としての茶を進化させたと評価する。前に出版した「破壊者の流儀」の中で信長の茶について考えた。
信長はその非凡な実践活動の経験と洞察力を通じて、効果のある実践的なプロセスとして茶を完成させる。
利休はその信長のニーズに応えた。
リーダーたちの意識に働きかけ、動かすのが信長の茶である。信長のコミュニケーション力学の真骨頂のひとつ。
一方、より大衆に働きかけ、動かすのが秀吉の茶である。秀吉のコミュニケーション力学を垣間見る。
しかしながら、利休は秀吉のニーズに応えられず、結果は切腹。
ただ、重要な事は信長も秀吉も、実践的な活用と云う視点から茶に精力を注ぐ。
それと真逆なのが、信玄である。
信玄は京風文化にその精力をつぎ込む。
公家の歌づくりに修練、恋歌づくりではセミプロ並み。
この差が天下取りにどの程度、影響したかはわからないが、ひとつ重要なポイントは、何か事を成す事を決めた人間は自分の限られた能力を何処に集中させるかをよくよく真剣に考えることが重要であると云うこと。
趣味や教養も重要だが、敗者になりたくなければ、趣味や教養をあえて切り削いで行く覚悟も必要のようだ。
＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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菅総理のコミュニケーションの特徴を一言で言うならば、
「奇策好き」である。
孫子の兵法に
「兵は詭道なり」
とある。
詭道とは人を騙し欺くことである。
能力があっても敵には無能を示し。遠くても敵には近くに見せたり、敵を騙し欺く事が戦いに勝つ鍵を握ると孫子の兵法は説いている。
菅総理は孫子も兵法に基づいてコミュニケーションを図っているのか、勘ぐりたくなる程に、奇策を連発する。
唐突な浜岡原発の停止、辞任発表で不信任決議を回避、自民党参院からの浜田議員一本釣り、脱原発で解散総選挙をほのめかす。
まさに、コミュニケーションの奇策の連発。
ところが、孫子の兵法には
「凡そ戦いは、正を以って合い、奇を以って勝つ」
と云う事が説かれている。
その意味するところは、戦いは先ず正々堂々と正攻法で攻める、そして奇策、奇襲によって勝つ。
言い換えれば奇策、奇襲だけでは勝てない事を強調している。
信長が桶狭間の戦いで奇襲によって今川義元を倒した話は有名。
これが、その後、過大評価され、日本軍の奇襲好き戦法につながる。
太平洋戦争では奇襲の連発で日本軍自らが墓穴を掘る事になる。
どうも菅総理のコミュニケーションは日本軍の轍を踏むことになりそうな雲行き。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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