リーダーシップの本質は相手を動かすことである。
リーダーは様々な相手を事業戦略実現のために動かす。社員、組合、顧客、取引先、政府当局、投資家、地域社会、世論などである。所謂、ステークホルダー(利害関係者)である。リーダーは対話で相手、すなわちステークホルダーを動かす。
対話とは相手の意識への働き掛けである。対話を通じて何らかのメッセージが相手に伝わり、その意識が変わる、相手が動く。対話とは人を動かす力の行使とも言える。対話力の是非がリーダーシップ発揮の有無を決める。
しかしながら、リーダーの対話力だけではステークホルダーは動かない。リーダー自身の対話力に加え、自らが率いる組織の対話力を高めることが事業戦略実現に向けてステークホルダーを動かす鍵を握る。
自分の対話力と同時に組織の対話力を築くことが、これからのグローバル・リーダーには求められてくる。
慨して日本のリーダーは欧米、中国、韓国、インドなど世界に比べると、相手を動かす対話力に対する認識が低い。
先日、日本の主要なテレビ、新聞、経済誌の記者に調査、日本企業トップの取材での対話力を聞いて見た。ダントツ・トップが日産のカルロス・ゴーン氏であった。日本人の経営者ではなかった。ゴーン氏はリーダーとしての対話力が優れているだけでなく、日産という組織の対話力も高めたことが評価されている。着任早々、まず手を付けたのが社内外の広報体制の強化である。日産が直面する窮状を乗り切る上で組織の対話力が必要だった。
GMの再生を果たした元会長のウィデカー氏も組織の受信と発信機能を一元化したコミュニケーション部門をCEO直属とし、GMの対話力の強化を推し進めた。連邦倒産法の適用、巨額の公的資金を投入などあらゆる利害関係者、更には世論との対話が企業再生成功への鍵を握ったからである。
日本では新しい経営陣となった東電が今後どれだけ組織の対話力を強化、国民との対話を促進できるのかが最大の課題である。原発の再稼動の問題における政府の対話力も今大きく問われている。
孫子は戦争を国家の存亡を掛けた一大事業と考える。国家の事業戦略をどう実現するのか、そのために全てのステークホルダーをどう動かすのか、国家の対話力をどう行使するのかを徹底的に追求した書と言える。
言い換えれば、国家の対話力の延長線上に戦争を考える。著書の中で「戦争は、他の手段をもってする政治の延長」と述べた西の孫子とも揶揄される「戦争論」を記したクラウゼビッツの考え方と通じるところがある。
2012年7月26日木曜日
2012年7月20日金曜日
孫子を実践的に読み解き直す
人間の最大の敵は人間の意識である。有史以来、これは変わらない。
今、世界が直面している様々な問題においても突き詰めていくと最終的には人の意識が変わらないという一点に行きつく。「敵は内にあり」で人間自身の問題なのである。
人間の意識の中に人間の最大の敵が隠れている。
ホンダの創始者本田宗一郎さんが「人の意識は大型タンカーの様にイナーシアが強い」という事を話してくれた事がある。イナーシアとは物理学で習う慣性の法則の慣性を意味する。慣性とは摩擦がゼロとするとある物体に一定の力をかけると、その物体は一定のスピードで一定の方向にずっと走り続ける性質のことである。
本田さんは人間の意識も同じように強い慣性を持っていると言う。大型タンカーのようなものだと。大型タンカーは舵を切っても5～6kmは直進してしまう。人間の意識も同じで直ぐには方向を変えられない。
経営が直面する最大の課題は変わらない人間の意識をどう変えていくかである旨を話されたことがある。1989年、日本人として初めてアメリカの自動車業界の殿堂入りの式典に参加するためにデトロイトに来られた時の話である。自分は当時ホンダのデトロイト事務所の責任者をしていた時の話である。
これが人の意識を変えるコミュニケーションという力が経営にとって如何に重要かという事を認識した時でもあった。戦略コミュニケーションの世界で生きることを決めた瞬間でもある。
経営の最大の悩みは人が思うように動いてくれない、人が想定外の動きをする、言い換えれば社員が事業戦略実現に思うように動いてくれない、顧客が自信を持って勧めている商品を買ってくれない、投資家が事業に投資してくれない、当局が事業戦略戦略実現のための障壁を理解してくれない、世論が事業活動の成果を正当に認めてくれないなどなど、経営の本質はこの変わろうとしない人の意識と向かい合い、人を動かすことである。
古今東西の多くの古典がこの人の意識とどう向き合うかという厄介なテーマを取り上げてきた。中でも秀逸なのが「孫子」である。兵法書というよりも人間意識の研究書と言ったほうがピッタリくる。
孫子は最古の兵法書として多くの人が夫々の立場から読み解いている。兵法や中国古典の専門家以外でも経営的視野から、リーダーシップ論の視点から、更には人生教訓の考えからなど様々な解釈、読み解きがなされている。
しかしながら正直なところ、その多くのものが表層的で、実践的な側面が欠落している印象を拭いきれない。中にはここまでこじ付けるかと驚く程に安っぽい人生指南書如きものもある。26年以上戦略の実現に資するコミュニケーションに携わって来た経験から孫子に接すると
その主題は「人の意識を変える、動かす」の一言に尽きる。
孫子をより実践的な書として現代に蘇らせることが出来たらという強い思いがある。
そこで孫子を戦略コミュニケーションの視点から読み解き直すことにした。孫子は戦略コミュニケーションを体系的に理解する上でまたと無い古典である。
欧米流のコミュニケーションが限界を迎えている昨今、東洋の代表的な古典である孫子の発想を使って、世界で今起こっている最先端のコミュニケーション力学を更なる次元にまとめ上げていくことができれば面白い。
今、世界が直面している様々な問題においても突き詰めていくと最終的には人の意識が変わらないという一点に行きつく。「敵は内にあり」で人間自身の問題なのである。
人間の意識の中に人間の最大の敵が隠れている。
ホンダの創始者本田宗一郎さんが「人の意識は大型タンカーの様にイナーシアが強い」という事を話してくれた事がある。イナーシアとは物理学で習う慣性の法則の慣性を意味する。慣性とは摩擦がゼロとするとある物体に一定の力をかけると、その物体は一定のスピードで一定の方向にずっと走り続ける性質のことである。
本田さんは人間の意識も同じように強い慣性を持っていると言う。大型タンカーのようなものだと。大型タンカーは舵を切っても5～6kmは直進してしまう。人間の意識も同じで直ぐには方向を変えられない。
経営が直面する最大の課題は変わらない人間の意識をどう変えていくかである旨を話されたことがある。1989年、日本人として初めてアメリカの自動車業界の殿堂入りの式典に参加するためにデトロイトに来られた時の話である。自分は当時ホンダのデトロイト事務所の責任者をしていた時の話である。
これが人の意識を変えるコミュニケーションという力が経営にとって如何に重要かという事を認識した時でもあった。戦略コミュニケーションの世界で生きることを決めた瞬間でもある。
経営の最大の悩みは人が思うように動いてくれない、人が想定外の動きをする、言い換えれば社員が事業戦略実現に思うように動いてくれない、顧客が自信を持って勧めている商品を買ってくれない、投資家が事業に投資してくれない、当局が事業戦略戦略実現のための障壁を理解してくれない、世論が事業活動の成果を正当に認めてくれないなどなど、経営の本質はこの変わろうとしない人の意識と向かい合い、人を動かすことである。
古今東西の多くの古典がこの人の意識とどう向き合うかという厄介なテーマを取り上げてきた。中でも秀逸なのが「孫子」である。兵法書というよりも人間意識の研究書と言ったほうがピッタリくる。
孫子は最古の兵法書として多くの人が夫々の立場から読み解いている。兵法や中国古典の専門家以外でも経営的視野から、リーダーシップ論の視点から、更には人生教訓の考えからなど様々な解釈、読み解きがなされている。
しかしながら正直なところ、その多くのものが表層的で、実践的な側面が欠落している印象を拭いきれない。中にはここまでこじ付けるかと驚く程に安っぽい人生指南書如きものもある。26年以上戦略の実現に資するコミュニケーションに携わって来た経験から孫子に接すると
その主題は「人の意識を変える、動かす」の一言に尽きる。
孫子をより実践的な書として現代に蘇らせることが出来たらという強い思いがある。
そこで孫子を戦略コミュニケーションの視点から読み解き直すことにした。孫子は戦略コミュニケーションを体系的に理解する上でまたと無い古典である。
欧米流のコミュニケーションが限界を迎えている昨今、東洋の代表的な古典である孫子の発想を使って、世界で今起こっている最先端のコミュニケーション力学を更なる次元にまとめ上げていくことができれば面白い。
2012年5月25日金曜日
コミュニケーションという視点で世間を見る。新たな発見が。
ブログを書き始める。最後、書いたブログは昨年の8月一年以上も前になってしまった。理由は3.11の震災。あの事件以来、世の中の流れも変わった。自分の意識の有り様も変わった。3.11の震災は日本人にとって一つの節目である。新たな気持ちになってブログを再開する。
一度、コミュニケーションを主軸において世間を見ることをお勧めする。所詮、人の世は「つながり」と「しがらみ」の世界。人のコミュニケーションの在り方が、「つながり」と「しがらみ」をつくる。
「つながり」とは相手を動かす関係、「しがらみ」とは相手に動かされる関係とでも考えれば良い。「つながり」だけを求めるのは虫が良すぎる。「つながり」を作るには、必ず「しがらみ」がついて来るのが人の世の常。
差し当たっては「つながり」を最大化、「しがらみ」を最小化することを心掛けることが肝要。
この「つながり」と「しがらみ」をコミュニケーションによってどう交差させていくかが人の人生の行方を左右する。疎かにはできない。
経営も人の「つながり」であり、「しがらみ」である。そろそろ経営学という視点だけから見るのも程々にして、人の世の営みを支えているコミュニケーションという多面的な尺度から経営を見ることが重要になってきている。いや、コミュニケーションという多面的に人間をとらえて行くアプローチなしでは、これからの経営は二進三進(にっちもさっちも)行かなくなる。
特に、21世紀、経営が直面する最大の課題は人の意識である。人が思うように動いてくれない、人が想定外の動きをする、これでは経営が成り立たないという時代がすぐそこまで来ている。機械的で理論偏重の経営学的枠組みでは太刀打ちができなくなる。
経営に携われば直ぐ分かることだが、経営の本質は人を動かすこと。人を動かさない限り、どんなに素晴らしい事業戦略があっても絵に書いた餅。ところが、人を動かすとということは、結構ドロドロした世界に踏み込むことになる。整合性のとれた、綺麗な理論では手に負えなくなる。
人間は我々が思う以上に複雑な生き物なのである。極端に言えば人間にとって最も厄介な存在が実は人間自身なのである。ここをどうマネージしていくかが全ての経営に携わる人にとって緊急の課題なのである。ここにコミュニケーションというパワーを使いこなす力量が経営に問われてくる。
ところが、殆どの経営者が、このコミュニケーションのパワーを体系的に実践する方法を教わったこともなく、日々の業務の中で、見よう見まね、試行錯誤をしながらその経験の積み重ねで何とかコミュニケーション的課題に対応している。ことコミュニケーションに関しては四苦八苦しているのが現状である。
これからはコミュニケーションのパワーを経営戦力に転換する発想がますます経営に求められてくる。
コミュニケーションという視点で世間を見る。新たな発見が。
一度、コミュニケーションを主軸において世間を見ることをお勧めする。所詮、人の世は「つながり」と「しがらみ」の世界。人のコミュニケーションの在り方が、「つながり」と「しがらみ」をつくる。
「つながり」とは相手を動かす関係、「しがらみ」とは相手に動かされる関係とでも考えれば良い。「つながり」だけを求めるのは虫が良すぎる。「つながり」を作るには、必ず「しがらみ」がついて来るのが人の世の常。
差し当たっては「つながり」を最大化、「しがらみ」を最小化することを心掛けることが肝要。
この「つながり」と「しがらみ」をコミュニケーションによってどう交差させていくかが人の人生の行方を左右する。疎かにはできない。
経営も人の「つながり」であり、「しがらみ」である。そろそろ経営学という視点だけから見るのも程々にして、人の世の営みを支えているコミュニケーションという多面的な尺度から経営を見ることが重要になってきている。いや、コミュニケーションという多面的に人間をとらえて行くアプローチなしでは、これからの経営は二進三進(にっちもさっちも)行かなくなる。
特に、21世紀、経営が直面する最大の課題は人の意識である。人が思うように動いてくれない、人が想定外の動きをする、これでは経営が成り立たないという時代がすぐそこまで来ている。機械的で理論偏重の経営学的枠組みでは太刀打ちができなくなる。
経営に携われば直ぐ分かることだが、経営の本質は人を動かすこと。人を動かさない限り、どんなに素晴らしい事業戦略があっても絵に書いた餅。ところが、人を動かすとということは、結構ドロドロした世界に踏み込むことになる。整合性のとれた、綺麗な理論では手に負えなくなる。
人間は我々が思う以上に複雑な生き物なのである。極端に言えば人間にとって最も厄介な存在が実は人間自身なのである。ここをどうマネージしていくかが全ての経営に携わる人にとって緊急の課題なのである。ここにコミュニケーションというパワーを使いこなす力量が経営に問われてくる。
ところが、殆どの経営者が、このコミュニケーションのパワーを体系的に実践する方法を教わったこともなく、日々の業務の中で、見よう見まね、試行錯誤をしながらその経験の積み重ねで何とかコミュニケーション的課題に対応している。ことコミュニケーションに関しては四苦八苦しているのが現状である。
これからはコミュニケーションのパワーを経営戦力に転換する発想がますます経営に求められてくる。
2011年8月11日木曜日
これからの日本の発信力の話をしよう (戦略コミュニケーションで斬る*第22回)
2011年3月11日以降、国内外問わず「日本の発信力」ということへの関心が高まっているように思う。
東電・政府からのメッセージ発信、原発を巡る国内外でのメディア報道、そして海外で巻き起こる日本風評被害など、これらの事象をきっかけに「日本の発信力」について危機意識を持った人は人は少なくないはずである。
今回は特に海外へ対しての「日本の発信力」を強くする方法を、私なりに3つご提案したい。
1.国際世論を醸成する日本発の国際会議をつくろう！
今、世界世論を動かしているのが民間主導WEFのダボス会議であろう。国主導のサミットでは最早、世界世論は動かない。
しかしながら、ダボス会議はヨーロッパ主導の発信装置。やはりアジア発のものが必要。
主催国の候補として日本か中国が考えられるが、民主主義がまだ徹底していない中国では難しいだろう。
するとやはり、日本が唯一の選択肢となる。
これからは世界の有識者を囲い込み、世界世論を醸成する国際会議の有無が国の発信力を決めると私は考えている。
2.グローバルネットワークを持ち、グローバル展開できる日本発戦略PRファームをつくろう！
今、欧米の戦略PRファームが世界を席巻している。
欧米企業のみならず、中国やインドなどの新興国の企業をどんどんサポートしている。
彼らは、グローバル事業戦略とその実現に必要なグローバル・コミュニケーション戦略を融合する役割を担っているのである。
しかしながら、欧米の戦略PRファームはまだ、本格的に日本の企業を囲い込んでいない。
そして、これからは日本の企業が本格的にグローバルに進出する、“日本企業グローバリゼーション2.0の時代”。
しかも、そのような日本企業の数は半端ではない。
ある調査によると、世界展開できる企業数、なんと日本がダントツの1位！2位のアメリカを圧倒している。
日本企業のグローバル事業戦略とグローバル・コミュニケーション戦略を連動させる役割を果たす、日本発の戦略PRファームをつくることが日本の競争力を大幅に引き上げることに繋がる。
3.世界を相手にコミュニケーションで活躍できる人材を育成しよう！
グローバルなコミュニケーション人材において量、質ともに欧米と比べると、残念がながら日本は大きく遅れていると言わざるを得ない。
中国や韓国においても見劣りする。（彼らは、コミュニケーションの重要性に気づいている）
日本にとってコミュニケーションにおけるグローバル人材の育成、強化が急務である。
上述の「世界の世論をリードする日本発の民間主導の国際会議の創設」と「日本発の戦略PRファームの構築」がコミュニケーションのグローバル人材の育成、強化の場を提供する。
PR先進国であるアメリカのコミュニケーション力を支えているのは、大統領選挙である。
この4年に一回あるイベントを通じて、最先端のコミュニケーション技術と人材が蓄積、育成され、それらのノウハウを体得した多様な人材が政府、企業、PRファームに流れ、アメリカ全体の戦略コミュニケーション力人材が開発の基盤になっているのである。
☆ご感想・コメント等はFacebook Pageへお願いいたします。→http://www.facebook.com/StrategicCommunication
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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☆twitterアカウント → @ShinTanaka
東電・政府からのメッセージ発信、原発を巡る国内外でのメディア報道、そして海外で巻き起こる日本風評被害など、これらの事象をきっかけに「日本の発信力」について危機意識を持った人は人は少なくないはずである。
今回は特に海外へ対しての「日本の発信力」を強くする方法を、私なりに3つご提案したい。
1.国際世論を醸成する日本発の国際会議をつくろう！
今、世界世論を動かしているのが民間主導WEFのダボス会議であろう。国主導のサミットでは最早、世界世論は動かない。
しかしながら、ダボス会議はヨーロッパ主導の発信装置。やはりアジア発のものが必要。
主催国の候補として日本か中国が考えられるが、民主主義がまだ徹底していない中国では難しいだろう。
するとやはり、日本が唯一の選択肢となる。
これからは世界の有識者を囲い込み、世界世論を醸成する国際会議の有無が国の発信力を決めると私は考えている。
2.グローバルネットワークを持ち、グローバル展開できる日本発戦略PRファームをつくろう！
今、欧米の戦略PRファームが世界を席巻している。
欧米企業のみならず、中国やインドなどの新興国の企業をどんどんサポートしている。
彼らは、グローバル事業戦略とその実現に必要なグローバル・コミュニケーション戦略を融合する役割を担っているのである。
しかしながら、欧米の戦略PRファームはまだ、本格的に日本の企業を囲い込んでいない。
そして、これからは日本の企業が本格的にグローバルに進出する、“日本企業グローバリゼーション2.0の時代”。
しかも、そのような日本企業の数は半端ではない。
ある調査によると、世界展開できる企業数、なんと日本がダントツの1位！2位のアメリカを圧倒している。
日本企業のグローバル事業戦略とグローバル・コミュニケーション戦略を連動させる役割を果たす、日本発の戦略PRファームをつくることが日本の競争力を大幅に引き上げることに繋がる。
3.世界を相手にコミュニケーションで活躍できる人材を育成しよう！
グローバルなコミュニケーション人材において量、質ともに欧米と比べると、残念がながら日本は大きく遅れていると言わざるを得ない。
中国や韓国においても見劣りする。（彼らは、コミュニケーションの重要性に気づいている）
日本にとってコミュニケーションにおけるグローバル人材の育成、強化が急務である。
上述の「世界の世論をリードする日本発の民間主導の国際会議の創設」と「日本発の戦略PRファームの構築」がコミュニケーションのグローバル人材の育成、強化の場を提供する。
PR先進国であるアメリカのコミュニケーション力を支えているのは、大統領選挙である。
この4年に一回あるイベントを通じて、最先端のコミュニケーション技術と人材が蓄積、育成され、それらのノウハウを体得した多様な人材が政府、企業、PRファームに流れ、アメリカ全体の戦略コミュニケーション力人材が開発の基盤になっているのである。
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＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年8月5日金曜日
クライシス・コミュニケーションの洗礼を受ける中国政府・後編(戦略コミュニケーションで斬る*第21回)
(前回からの続き)
守りのコミュニケーションとは一言で云うと周りの期待とどう上手く付き合っていくかである。
専門的にはExpectation Management Communication、つまり期待を読み取り、その期待に答えるメッセージを戦略的に出して行くコミュニケーションである。
対外的的な威信の確保という従来の攻めのコミュニケーションでは、これら新たな状況変化には対応できない。クライシス・コミュニケーションの要は、事故や事件が起きた時に何を目標設定とするか、である。
高速鉄道事故においては中国はその従来の基本路線に従い、目標を「対外的な威信の確保」と設定、海外を意識、ハイスピードで復旧、再稼働をする事がその目標実現につながると判断した。国際世論を国内世論に優先させた。
ところが、その一連の動きが被害者遺族、マスメディア、そして国内世論を激怒させる。その結果、当局に対する国内世論の批判は国際世論に伝播、中国のレピュテーション(評判)を世界的に棄損させることになった。
クライシス対応で最も重要なのが目標設定である。何を目標設定するかによってその後の対応、伝播されるメッセージが変わってくる。
ところが、これが難しい。クライシスの時は当たり前のことが当たり前でなくなる。判断者は様々な状況に影響を受けやすくなるからである。有事の際に適切な判断に基づいて目標設定するのは至難の技であり、同時にクライシス・リーダーシップが最も問われる場面でもある。
今回の高速鉄道事故の場合は、本来あるべき目標設定は被害者への追悼、被害者遺族への配慮、原因究明の徹底、慎重な再稼働である。相手は海外でなく、 国内であった。この構図は従来の中国のコミュニケーションの基本路線の中にはなかった。
3.11の福島第一原発対応でも、クライシスに対する目標設定の是非が問われる。
政府当局の目標設定は原子炉のメルトダウンを回避する事とした。そのため、電源車の確保、ベントの実施など、すべてのエネルギーがメルトダウン防止に振り向けられた。少なくてもはじめの3日間は、対応のすべての動きがメルトダウン回避に集中した。
本来であれば、国民の生命を守ることに目標が設定されるべきである。そうであれば、メルトダウン防止は国民の生命を守る一つの手段にすぎない。射性物質が漏れ出た場合、どう地域住民を避難させるかも同時並行で検討されるべきものであった。
結果、一号機が水素爆発した時に迅速な避難勧告ができず、射性物質の流れ出るルートを政府は予測していたにも関わらず、情報公開がされず、多くの住民が避難先で被爆するという悲劇が起こってしまった。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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守りのコミュニケーションとは一言で云うと周りの期待とどう上手く付き合っていくかである。
専門的にはExpectation Management Communication、つまり期待を読み取り、その期待に答えるメッセージを戦略的に出して行くコミュニケーションである。
対外的的な威信の確保という従来の攻めのコミュニケーションでは、これら新たな状況変化には対応できない。クライシス・コミュニケーションの要は、事故や事件が起きた時に何を目標設定とするか、である。
高速鉄道事故においては中国はその従来の基本路線に従い、目標を「対外的な威信の確保」と設定、海外を意識、ハイスピードで復旧、再稼働をする事がその目標実現につながると判断した。国際世論を国内世論に優先させた。
ところが、その一連の動きが被害者遺族、マスメディア、そして国内世論を激怒させる。その結果、当局に対する国内世論の批判は国際世論に伝播、中国のレピュテーション(評判)を世界的に棄損させることになった。
クライシス対応で最も重要なのが目標設定である。何を目標設定するかによってその後の対応、伝播されるメッセージが変わってくる。
ところが、これが難しい。クライシスの時は当たり前のことが当たり前でなくなる。判断者は様々な状況に影響を受けやすくなるからである。有事の際に適切な判断に基づいて目標設定するのは至難の技であり、同時にクライシス・リーダーシップが最も問われる場面でもある。
今回の高速鉄道事故の場合は、本来あるべき目標設定は被害者への追悼、被害者遺族への配慮、原因究明の徹底、慎重な再稼働である。相手は海外でなく、 国内であった。この構図は従来の中国のコミュニケーションの基本路線の中にはなかった。
3.11の福島第一原発対応でも、クライシスに対する目標設定の是非が問われる。
政府当局の目標設定は原子炉のメルトダウンを回避する事とした。そのため、電源車の確保、ベントの実施など、すべてのエネルギーがメルトダウン防止に振り向けられた。少なくてもはじめの3日間は、対応のすべての動きがメルトダウン回避に集中した。
本来であれば、国民の生命を守ることに目標が設定されるべきである。そうであれば、メルトダウン防止は国民の生命を守る一つの手段にすぎない。射性物質が漏れ出た場合、どう地域住民を避難させるかも同時並行で検討されるべきものであった。
結果、一号機が水素爆発した時に迅速な避難勧告ができず、射性物質の流れ出るルートを政府は予測していたにも関わらず、情報公開がされず、多くの住民が避難先で被爆するという悲劇が起こってしまった。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年8月4日木曜日
クライシス・コミュニケーションの洗礼を受ける中国政府・前編(戦略コミュニケーションで斬る*第20回)
クライシス・コミュニケーションの洗礼を受ける中国政府。
今回の高速鉄道事故への対応は中国政府のクライシスでのコミュニケーション力の脆弱性を露呈する結果となった。従来、中国は対外的には攻めのコミュニケーションを行ってきた。海外に強いメッセージを出すことによって、世界を牽制、一方で海外に強い姿勢を示すことによって国内に鬱積した不満の解消を図ってきた。中国のコミュニケーションの基本戦略は、あくまでも対外的な威信の確保であった。それによって国内の不満を抑える意図があった。
日本とぶつかった尖閣諸島の問題においても、このコミュニケーションの基本戦略を踏襲、当初は日本に対して強硬な姿勢を示し続けた。ところが、想定外だったことは国際世論が、中国の強硬姿勢に反発、結果、中国の資源外交は行き詰まり、中国企業の海外進出に海外からの反発を生み、中国自身が「実害」を被る。
今回の高速鉄道事故においても、中国のコミュニケーションの基本戦略は変わらなかった。
その目標設定は、あくまでも対外的な威信の確保であった。
とにかく、早く復旧、高速鉄道を始動させる事が対外的な威信の確保につながると判断、その基本戦略で動く。事故車両を埋めたのも、復旧を急ぐという脈絡からは理解できる。ところが、尖閣諸島問題と同じように、再び想定外の反発が起こる。尖閣諸島問題の時は国際世論だったが、今度は国内世論である。この想定外な展開に中国当局は翻弄される。温家宝首相が6日後とかなり遅れて現地入りした事が事態の進捗が想定外であった事を象徴している。
中国のコミュニケーションの基本方針は対外的な威信の確保である。
とにかく、早く再稼働する事が至上命題である。そのため、原因究明のプロセスを疎かにする。はじめは落雷によると発表、次に信号機故障したと修正、最後にはソフト設計のミスにより自動停止装置始動しなかったと説明が二転三転する。この説明の一貫性の無さが不信感を煽り、政府当局に対する世論の怒りを加速させる。
中国は攻めのコミュニケーションから守りのコミュニケーションへの戦略転換が求められる。
従来のような対外的的な威信の確保という基本路線では対応できない状況変化が起こっている。状況変化とは世界第二位の経済大国になることで海外の目が厳しさを増す。ますます大人の国として行動することが期待されて来る。国内も同じである。
経済発展は人々の意識を変える。政府に対してより透明性を求める声が大きくなってくる。政府活動の透明性への期待が高まって来る。また、マスメディアが変わってくる。今回の注目点は中国メデイアが引いていないことである。かなりひつこく当局を攻めている。さらには、ソーシャルメデイアが、当局の規制強化にも関わらず、その動きを強めている。（次回へ続く）
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＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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今回の高速鉄道事故への対応は中国政府のクライシスでのコミュニケーション力の脆弱性を露呈する結果となった。従来、中国は対外的には攻めのコミュニケーションを行ってきた。海外に強いメッセージを出すことによって、世界を牽制、一方で海外に強い姿勢を示すことによって国内に鬱積した不満の解消を図ってきた。中国のコミュニケーションの基本戦略は、あくまでも対外的な威信の確保であった。それによって国内の不満を抑える意図があった。
日本とぶつかった尖閣諸島の問題においても、このコミュニケーションの基本戦略を踏襲、当初は日本に対して強硬な姿勢を示し続けた。ところが、想定外だったことは国際世論が、中国の強硬姿勢に反発、結果、中国の資源外交は行き詰まり、中国企業の海外進出に海外からの反発を生み、中国自身が「実害」を被る。
今回の高速鉄道事故においても、中国のコミュニケーションの基本戦略は変わらなかった。
その目標設定は、あくまでも対外的な威信の確保であった。
とにかく、早く復旧、高速鉄道を始動させる事が対外的な威信の確保につながると判断、その基本戦略で動く。事故車両を埋めたのも、復旧を急ぐという脈絡からは理解できる。ところが、尖閣諸島問題と同じように、再び想定外の反発が起こる。尖閣諸島問題の時は国際世論だったが、今度は国内世論である。この想定外な展開に中国当局は翻弄される。温家宝首相が6日後とかなり遅れて現地入りした事が事態の進捗が想定外であった事を象徴している。
中国のコミュニケーションの基本方針は対外的な威信の確保である。
とにかく、早く再稼働する事が至上命題である。そのため、原因究明のプロセスを疎かにする。はじめは落雷によると発表、次に信号機故障したと修正、最後にはソフト設計のミスにより自動停止装置始動しなかったと説明が二転三転する。この説明の一貫性の無さが不信感を煽り、政府当局に対する世論の怒りを加速させる。
中国は攻めのコミュニケーションから守りのコミュニケーションへの戦略転換が求められる。
従来のような対外的的な威信の確保という基本路線では対応できない状況変化が起こっている。状況変化とは世界第二位の経済大国になることで海外の目が厳しさを増す。ますます大人の国として行動することが期待されて来る。国内も同じである。
経済発展は人々の意識を変える。政府に対してより透明性を求める声が大きくなってくる。政府活動の透明性への期待が高まって来る。また、マスメディアが変わってくる。今回の注目点は中国メデイアが引いていないことである。かなりひつこく当局を攻めている。さらには、ソーシャルメデイアが、当局の規制強化にも関わらず、その動きを強めている。（次回へ続く）
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＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年7月29日金曜日
なぜ成功する人は“パクリ”が上手いのか（コミュニケーション百景 第18回）
テレビ東京の番組「美の巨人たち」を見る。
ルネッサンスを代表する3名の芸術家、科学のダビンチ、情熱のミケランジェロ、そして調和のラファエロ。
中でもラファエロは天才的に優れた、”パクリ”の名人だったようだ。
ダビンチからは輪郭をぼやかす手法、ミケランジェロからは躍動的な肉体表現をパクる。
パクリは決して悪いことではない。
相手の優れたものを、一旦吸収して、それに自分の独創を入れ込むのが“パクリ”。
戦略コミュニケーションの世界では“パクリ力”がないと大成しない。
パクリとは様々な視点や発想に敏感に反応、それらと接することにより自分独創の視点、発想を生み出す力である。
真似とパクリは違う。
パクるためには意味付ける感度が問われる。
5分前に相手から聞いた視点に独自の意味付けを行い、新たな発想として別の相手に話すチカラである。
真似では独自の意味付けが無いため、もたない、相手に見透かされる。
自分はどうやってこのパクリ力なるものを鍛えてきたかと言うと、やはり、マスコミ、ジャーナリストとの継続的な対話である。
今までに国内外ほぼ2000人程のジャーナリストとの接点を持つ。
彼らとの長年のやり取りの中でパクリと云うチカラを培ってきた。
対話と言っても、どちらかと言うと格闘技である。マスコミvs広報 ・PRと云う構造の中での対話であるため、守る攻めるの戦いである。
どれだけ記者の人にこちらの視点、発想を打ち込み、納得してもらうかが勝負である。
相手も視点、発想のプロである。なかなか手強い。なまじっかな視点、発想ではあっという間に撃墜されてしまう。
対話がもたない。こちらのメッセージも届かない。
このような状況では、ほって置いても自ずと新たな視点、発想を生み出す意味付け力が備わってくる。
意味付け力を培う相手としてはジャーナリストに限らない、政治家、政策スタッフ、有識者など多様だが、マスコミのように攻める守るの構図がある方が圧倒的にパクリ力向上には役に立つ。
パクリの天才、ラファエロを最も研究したくなった。
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＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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中でもラファエロは天才的に優れた、”パクリ”の名人だったようだ。
ダビンチからは輪郭をぼやかす手法、ミケランジェロからは躍動的な肉体表現をパクる。
パクリは決して悪いことではない。
相手の優れたものを、一旦吸収して、それに自分の独創を入れ込むのが“パクリ”。
戦略コミュニケーションの世界では“パクリ力”がないと大成しない。
パクリとは様々な視点や発想に敏感に反応、それらと接することにより自分独創の視点、発想を生み出す力である。
真似とパクリは違う。
パクるためには意味付ける感度が問われる。
5分前に相手から聞いた視点に独自の意味付けを行い、新たな発想として別の相手に話すチカラである。
真似では独自の意味付けが無いため、もたない、相手に見透かされる。
自分はどうやってこのパクリ力なるものを鍛えてきたかと言うと、やはり、マスコミ、ジャーナリストとの継続的な対話である。
今までに国内外ほぼ2000人程のジャーナリストとの接点を持つ。
彼らとの長年のやり取りの中でパクリと云うチカラを培ってきた。
対話と言っても、どちらかと言うと格闘技である。マスコミvs広報 ・PRと云う構造の中での対話であるため、守る攻めるの戦いである。
どれだけ記者の人にこちらの視点、発想を打ち込み、納得してもらうかが勝負である。
相手も視点、発想のプロである。なかなか手強い。なまじっかな視点、発想ではあっという間に撃墜されてしまう。
対話がもたない。こちらのメッセージも届かない。
このような状況では、ほって置いても自ずと新たな視点、発想を生み出す意味付け力が備わってくる。
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1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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