メッセージ発信は相手に何かを伝えるだけではない、
メッセージを発信することによって相手の反応を読み、
その狙いや動きを察知することも重要な目的である。
そして、そのメッセージ発信の“レーダー機能”が今後はますます重要になる。
相手に何かを伝える前に、相手を知る事がコミュニケーションの原則。
ところが、今までは黙って観察するだけで相手を知ることができたが、価値観の多様化、世界の多角化、意識の流動化によって観察だけでは、相手を知る事が難しくなってきている。
いわば「肉を切らせて、骨を断つ」発想が求められる。
更に、コミュニケーションは「後だしジャンケン」が基本であるという事も忘れてはならない。
相手の手の内を知らずにこちらから発信するのは危険と云う発想をする。
しかしこれからは、あえてこちらからメッセージを発信するリスクを冒してでも、相手の真意を探る事が必要となる状況が増えてくる。
企業の最前線、外交、安全保障の場では、今後レーダーのように色々なメッセージと云う電波を発信、その反応を読み相手の狙い、動きを察知する機能が必要となる。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
☆twitterアカウント:@ShinTanaka☆
2011年5月25日水曜日
2011年5月23日月曜日
有為な人材とは何か(戦略コミュニケーションで斬る*第14回)
今回は有為な人材とは何かを考えてみたい。
以下、5月22日付の日経新聞、風見鶏の中で取り扱われた文章である。
有為な人材とは何かを考えてみる。
大辞林をによると、有為とは「形や状態をつくる事ができる」と云う意味合いであるそうだ。
すると、それができる人材が有為な人材ということになる。
具体的な状態をつくるためには、人の世である限り、自分以外の周りの人々がその状態をつくるために行動を取って貰わないと実現できない。
言い換えると有為な人材とは人々を行動させる人材のことである。
「俺が責任をとる」と云う一言が官僚を奮起させ、行動させる。
しかし、それは言葉だけの問題ではない。
人が言葉からメッセージを受け取る比率は35%と言われている。残りの65%は非言語による。
その非言語の殆どがその人の覚悟、つまり意志のあり方によって左右される。
覚悟する事ができるか否かがメッセージ性を決める。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一
フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
☆twitterアカウント:@ShinTanaka☆
以下、5月22日付の日経新聞、風見鶏の中で取り扱われた文章である。
国家の危機に有為な人材を登用するのは当然。
官房副長官に就いた後、萎縮していた官僚たちを「俺が責任をとる」と言って奮起させたのは、仙谷氏だ。
人事の評価を一概には決めつけられないが、それにしても「他に人はいないのか」と言いたくなってしまう。(2011年5月22日日経新聞2面 風見鶏より抜粋)
有為な人材とは何かを考えてみる。
大辞林をによると、有為とは「形や状態をつくる事ができる」と云う意味合いであるそうだ。
すると、それができる人材が有為な人材ということになる。
具体的な状態をつくるためには、人の世である限り、自分以外の周りの人々がその状態をつくるために行動を取って貰わないと実現できない。
言い換えると有為な人材とは人々を行動させる人材のことである。
「俺が責任をとる」と云う一言が官僚を奮起させ、行動させる。
しかし、それは言葉だけの問題ではない。
人が言葉からメッセージを受け取る比率は35%と言われている。残りの65%は非言語による。
その非言語の殆どがその人の覚悟、つまり意志のあり方によって左右される。
覚悟する事ができるか否かがメッセージ性を決める。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一
フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年5月20日金曜日
コミュニケーションの正攻法、「根回し」のススメ(戦略コミュニケーションで斬る*第13回)
「根回し」と云う言葉がある。
時々によって良くも悪くも使われる。
会社生活の中ではよく「役員会の前に役員メンバーとの根回しをしっかりやれ」とか日本のビジネスマンにとっては必要不可欠なスキルとして扱われることもある。
一方、根回しによるコンセンサス重視のため、海外では日本の意思決定の遅さの元凶ととらえられることもある。
この「根回し」と云う言葉、コミュニケーションの視点から考えると結構「活けた」手法である。
コミュニケーションにとって「メッセージの一貫性」と「サプライズ発信の最小化」は基本中の基本である。
この2つができていないと信頼醸成が出来ず、コミュニケーションそのものが毀損する。
サプライズ発信を使う政治家として小泉純一郎さんがいる。
サプライズで支持を得るというやり方は基本的にはコミュニケーションの王道ではない。
一種の奇襲戦法である。
奇襲と云うのは勝敗を決めるような場合に有効な手法である。
孫子の兵法でも「兵とは危道なり」と言って、敵の想定外を攻める奇襲が勝敗の鍵を握ると主張する。
勝敗の白黒をつけるような選挙のような戦うコミュニケーションではサプライズと云う奇襲戦法は効果はある。
しかしながら、サプライズ発信はある程度コミュニケーションの天才的なセンスが求められる。誰でもができるわけではない。
実際の戦いでも奇襲は天才でなければ使え得ぬ技と言われている。奇襲で平家を滅亡に追いやった源義経然りである。
やはり天才で無い普通のリーダーはサプライズを使わない正攻法で攻めるべきである。
その際に役に立つのが「 根回し」という日本固有の発想である。
方針や政策について関係者への根回しをしっかりやる事によって、関係者の間でのサプライズを最小限に抑える。
結果、反動を和らげ、方針や政策の実現性を高める事ができると同時にメッセージの一貫性を保ち易くなる。
根回しのコミュニケーションレバレッジが効いてくる。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一
フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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時々によって良くも悪くも使われる。
会社生活の中ではよく「役員会の前に役員メンバーとの根回しをしっかりやれ」とか日本のビジネスマンにとっては必要不可欠なスキルとして扱われることもある。
一方、根回しによるコンセンサス重視のため、海外では日本の意思決定の遅さの元凶ととらえられることもある。
この「根回し」と云う言葉、コミュニケーションの視点から考えると結構「活けた」手法である。
コミュニケーションにとって「メッセージの一貫性」と「サプライズ発信の最小化」は基本中の基本である。
この2つができていないと信頼醸成が出来ず、コミュニケーションそのものが毀損する。
サプライズ発信を使う政治家として小泉純一郎さんがいる。
サプライズで支持を得るというやり方は基本的にはコミュニケーションの王道ではない。
一種の奇襲戦法である。
奇襲と云うのは勝敗を決めるような場合に有効な手法である。
孫子の兵法でも「兵とは危道なり」と言って、敵の想定外を攻める奇襲が勝敗の鍵を握ると主張する。
勝敗の白黒をつけるような選挙のような戦うコミュニケーションではサプライズと云う奇襲戦法は効果はある。
しかしながら、サプライズ発信はある程度コミュニケーションの天才的なセンスが求められる。誰でもができるわけではない。
実際の戦いでも奇襲は天才でなければ使え得ぬ技と言われている。奇襲で平家を滅亡に追いやった源義経然りである。
やはり天才で無い普通のリーダーはサプライズを使わない正攻法で攻めるべきである。
その際に役に立つのが「 根回し」という日本固有の発想である。
方針や政策について関係者への根回しをしっかりやる事によって、関係者の間でのサプライズを最小限に抑える。
結果、反動を和らげ、方針や政策の実現性を高める事ができると同時にメッセージの一貫性を保ち易くなる。
根回しのコミュニケーションレバレッジが効いてくる。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一
フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年5月18日水曜日
今、目の前にあるチャンス(戦略コミュニケーションで斬る*第12回)
世界が多極化する中で、国の発信力が益々問われて来る。
一国の発信力はこれからますます弱まって来るのが世界の趨勢である。
アメリカや中国と言えども、世界世論の流れには抗えなくなって来ている。
今後、国の発信力を上げて行く装置やプラットフォームが求められて来る。
国の世界への発信を拡声する装置の一つに国際会議がある。
大きく2つに分かれる。ダボス会議のようなNGOなどが主催する会議とG8サミットのように国家レベルで主催される会議である。
いずれにせよ、国際会議という拡声器を利用、世界世論をリードする事が国の発信力に必要となる。
その鍵は課題設定力である。
世界の課題をいち早く先取り、イニシアティブをとる。
その課題解決のために自国の知見、経験、知識を供出、他の国々の支持、協力を取り付けながら世界世論を引っ張っていく。
国益と世界益を一致させる広義の安全保障につながる。
フクシマに象徴される世界の課題を設定できるチャンスが、今、目の前にある。
従来の国際会議だけでなく、日本自からイニシアティブを取るフクシマ会議の開催は日本の今後の発信力を強める装置として真剣に考える価値あり。
タイミングは今年しかない。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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一国の発信力はこれからますます弱まって来るのが世界の趨勢である。
アメリカや中国と言えども、世界世論の流れには抗えなくなって来ている。
今後、国の発信力を上げて行く装置やプラットフォームが求められて来る。
国の世界への発信を拡声する装置の一つに国際会議がある。
大きく2つに分かれる。ダボス会議のようなNGOなどが主催する会議とG8サミットのように国家レベルで主催される会議である。
いずれにせよ、国際会議という拡声器を利用、世界世論をリードする事が国の発信力に必要となる。
その鍵は課題設定力である。
世界の課題をいち早く先取り、イニシアティブをとる。
その課題解決のために自国の知見、経験、知識を供出、他の国々の支持、協力を取り付けながら世界世論を引っ張っていく。
国益と世界益を一致させる広義の安全保障につながる。
フクシマに象徴される世界の課題を設定できるチャンスが、今、目の前にある。
従来の国際会議だけでなく、日本自からイニシアティブを取るフクシマ会議の開催は日本の今後の発信力を強める装置として真剣に考える価値あり。
タイミングは今年しかない。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年5月16日月曜日
有事におけるプレスリリースの役割(戦略コミュニケーションで斬る*第11回)
本来、プレスリリースは企業の商品、活動などを一般に知らしめるための方法である。
リリースをマスコミに配り、企業の商品や活動についての記事をなるべく多く書いて貰うことを主眼としている。
しかしながら、これは平時の時もの話。
有事になると状況が変わってくる。
有事は企業は責められる立場。
マスコミが企業はの責任として攻めて来る視点は以下の三つである。
難関は3である。すでに過去のこと。これから見繕うことできない。
企業への批判、3がだいたい震源地。
よって、平時の時からアリバイ工作が必要。
クライシスが起こったあとでも、しかるべき対応をしていると云う証拠をプレスリリースという形で残すこと大変重要。
時には十年前ににまで遡ってマスコミは攻撃して来る。
アリバイ工作にプレスリリース重要。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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リリースをマスコミに配り、企業の商品や活動についての記事をなるべく多く書いて貰うことを主眼としている。
しかしながら、これは平時の時もの話。
有事になると状況が変わってくる。
有事は企業は責められる立場。
マスコミが企業はの責任として攻めて来る視点は以下の三つである。
- クライシスに対応すべく、今、何をしているのか。
- クライシスに対応すべく、これから何をするのか。
- クライシスが起こってから今までに何をして来たのか、更には、クライシスが起こる前に、それを未然に防ぐために何をして来たのか。
難関は3である。すでに過去のこと。これから見繕うことできない。
企業への批判、3がだいたい震源地。
よって、平時の時からアリバイ工作が必要。
クライシスが起こったあとでも、しかるべき対応をしていると云う証拠をプレスリリースという形で残すこと大変重要。
時には十年前ににまで遡ってマスコミは攻撃して来る。
アリバイ工作にプレスリリース重要。
＊「戦略コミュニケーションで斬る」。このシリーズでは、様々な時事的な事象を捉えて、戦略コミュニケーションの視点から分析、戦略コミュニケーションの発想から世の中を見ていきます。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年5月13日金曜日
仏教は戦略コミュニケーションに通ずる（コミュニケーション百景 第14回）
今回のコミュニケーション百景は仏教の話から。「仏教と戦略コミュニケーション？」と思う事なく、しばしお付き合い願いたい。
無我、無常とは仏教における「空」を解くための概念。「空」を理解する事は難しい。
理解とはあくまでも左脳的把握を意味する。「空」はどうも右脳的把握が必要。
「空」とは何事にもこだわらない融通無碍で自由な境地ではと今のところ考えている。
そのためには2つのことを体感、体得、自覚することが必要。それが無我と無常。
無我とは自分という存在は周りとの関係性の中で自覚されるものという考え方。
「お陰様で」、「ご縁を大切に」、「周りから生かされている」などの表現は、この無我の発想から来る。
東洋的な考え方。無常は自分を自覚させている関係性が絶えず変わる中で、関係性の呪縛を解き、どう融通無碍に自分を自覚出来るかと云うこと。
これが出来ると「真の自由を得る」と仏教では考える。
仏教論はここまで。戦略コミュニケーションの発想からは3つの事を認識することが重要。
＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
☆twitterアカウント:@ShinTanaka☆
無我、無常とは仏教における「空」を解くための概念。「空」を理解する事は難しい。
理解とはあくまでも左脳的把握を意味する。「空」はどうも右脳的把握が必要。
「空」とは何事にもこだわらない融通無碍で自由な境地ではと今のところ考えている。
そのためには2つのことを体感、体得、自覚することが必要。それが無我と無常。
無我とは自分という存在は周りとの関係性の中で自覚されるものという考え方。
「お陰様で」、「ご縁を大切に」、「周りから生かされている」などの表現は、この無我の発想から来る。
東洋的な考え方。無常は自分を自覚させている関係性が絶えず変わる中で、関係性の呪縛を解き、どう融通無碍に自分を自覚出来るかと云うこと。
これが出来ると「真の自由を得る」と仏教では考える。
仏教論はここまで。戦略コミュニケーションの発想からは3つの事を認識することが重要。
- 自己の立ち位置は周りとの関係性の中で確立する。
- しかし、その関係性は絶えず変化、関係性の変化に応じて自己の立ち位置を不断に確立して行くことが必要である。
- 関係性の変化への対応だけではなく、自らも関係性を変化させて行く戦略性が重要である。結果、戦略的な立ち位置がつくれる。
＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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2011年5月11日水曜日
飲み会の企画に学ぶ戦略コミュニケーションの要＝○○力（コミュニケーション百景 第13回）
戦略コミュニケーションの要となるのは想像力である。
戦略コミュニケーションの視点から考える想像力には二種類ある。
想定したことを実現するために想像する。これ平時の想像力。
一週間後に会社の飲み会をやること想定、そこで何が起こるかイメージする。
場所は六本木、洒落たバーカウンターがある、飲みものはワイン、飲み放題、食べ物は洋風で軽く、立食で行く、などなどイメージ化。
このイメージされた事を実現するにはどうする。
そこから逆算、今からどの様な道筋で行くか、どの様な課題あるか、誰に相談するか、協力してもらうか、参加してもらうかなどなどを想像する。
逆に想定外の事が起こってしまった時に想像する。これ有事の想像力。
飲み会始まる直前に、仕事の関係で半分以上が参加できず。
これから何をしなければならないのかイメージする。
やるかやらないのか、準備された食事どうする、参加費激減支払いどうする、参加している人々への対応は、別の会に衣替えするのかなどなどイメージ化。
このイメージされた問題をこれからどの様な道筋で解決するのか、どの様な問題あるか、誰に相談するか、協力してもらうか、参加してもらうかなどなどを想像する。
有事の想像力が難しいのは、将来を想定して、逆算できない事。
まず、何を想定しなければならないかから始まる。
ここが難しい。将来仮説を類推せざるを得ない。
＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
～～～～～～～～～～～～～～～筆者経歴～～～～～～～～～～～～～～～～～
田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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戦略コミュニケーションの視点から考える想像力には二種類ある。
想定したことを実現するために想像する。これ平時の想像力。
一週間後に会社の飲み会をやること想定、そこで何が起こるかイメージする。
場所は六本木、洒落たバーカウンターがある、飲みものはワイン、飲み放題、食べ物は洋風で軽く、立食で行く、などなどイメージ化。
このイメージされた事を実現するにはどうする。
そこから逆算、今からどの様な道筋で行くか、どの様な課題あるか、誰に相談するか、協力してもらうか、参加してもらうかなどなどを想像する。
逆に想定外の事が起こってしまった時に想像する。これ有事の想像力。
飲み会始まる直前に、仕事の関係で半分以上が参加できず。
これから何をしなければならないのかイメージする。
やるかやらないのか、準備された食事どうする、参加費激減支払いどうする、参加している人々への対応は、別の会に衣替えするのかなどなどイメージ化。
このイメージされた問題をこれからどの様な道筋で解決するのか、どの様な問題あるか、誰に相談するか、協力してもらうか、参加してもらうかなどなどを想像する。
有事の想像力が難しいのは、将来を想定して、逆算できない事。
まず、何を想定しなければならないかから始まる。
ここが難しい。将来仮説を類推せざるを得ない。
＊「コミュニケーション百景」。このシリーズのモットーは“コミュニケーションを２４時間考える”です。寝ても覚めてもコミュニケーションを考えることを信条にしています。コミュニケーションでいろいろと思いつくことを書き綴っていきたいと思っています。
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田中 慎一フライシュマン・ヒラード・ジャパン 代表取締役社長
1978年、本田技研工業入社。
83年よりワシントンDCに駐在、米国における政府議会対策、マスコミ対策を担当。1994年～97年にかけ、セガ・エンタープライズの海外事業展開を担当。1997年にフライシュマン・ヒラードに参画し日本オフィスを立ち上げ、代表取締役に就任。日本の戦略コミュニケーション・コンサルタントの第一人者。近著に「オバマ戦略のカラクリ」「破壊者の流儀 不確かな社会を生き抜く”したたかさ”を学ぶ 」（共にアスキー新書）がある。
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