対話は格闘技、真剣勝負！戦いのコミュニケーションのすすめ

 対話は格闘技です。会話と違って相手を動かすための力の行使です。相手を動かすか、相手に動かされるかの真剣勝負です。

対話の目的はあくまで、こちらの意図に沿って相手に動いてもらうことで、議論して相手を打ち負かすことではありません。議論に勝っても逆に、相手は動かなくなってしまいます。

対話と言えば、普通は「仲良くする」「相互理解をはかる」などの表現で説明しますが、何故か「対話は格闘技だ！」と言った方が自分にはピンときます。実際のところ、トレーニングや講義では始まりの表紙として巌流島に在る「武蔵と小次郎」の戦いを描いた銅像の写真を良く使います。

 

何故、自分はこのように発想するようになったのか、その背景を考えてみました。 

そもそも仕事として「コミュニケーション」と出会ったのは“戦いの中“でした。ホンダにいた時です。

戦いとは1980年代、日米自動車通商摩擦です。アメリカで日本自動車メーカー（ホンダ、トヨタ、日産）の市場シェアが急増、米国車の販売が激減する中、米国自動車メーカーは従業員の大幅な一時解雇（レイオフ）に踏み切ります。結果、「日本自動車メーカーは不当な競争力で市場シェアを拡大、アメリカ人の雇用を奪っている」と言う一大反日キャンペーンが米国自動車メーカー（GM, Ford, Chrysler）や米国自動車組合（UAW）主導のもと全国展開され、反日世論が米国内に急騰します。

この事態の根本的な原因はアメリカの自動車市場の需要構造が大きく変わったことです。1970年代の2度にわたる石油ショックによって需要が大型車から小型車に急激にシフトしたことによります。当時、米国メーカーは小型車を作っておらず、小型車の代名詞であった日本車が飛ぶように売れる状況になります。 

反日世論が急速に拡大しているにも関わらず、日本車の販売は至って好調で、千ドル、二千ドルとプレミア付きでも売れる環境でした。ホンダは日本車の中でもブランドは高く販売への影響はありませんでしたが、反日世論の動向には非常な警戒感をもっていました。その理由は、ホンダの北米での「現地化戦略」の推進に支障をきたすのではとの大きな懸念です。当時のホンダの現地化戦略というのは販売に加え、生産、開発とアメリカで展開、一貫した事業体制の構築を目指すことでした。

 

私は反日キャンペーンが盛んに展開される中、1983年にアメリカでの広報部門立ち上げのメンバーとしてワシントンD.C.に赴任しました。与えられたミッションは「アメリカの世論をホンダの味方にする」ことです。

正直、途方に暮れました。今まで車をつくる現場や車を売る最前線は経験してきましたが、「世論を味方にする」など想像の枠外です。

試行錯誤の日々が続きます。7年かかりましたが、最終的には「アメリカの世論がホンダの味方になってくれた」を象徴する出来事が起こりました。

1989年秋にホンダ創業者本田宗一郎さん（当時82歳）が日本人として初めてアメリカ自動車産業の殿堂入りを果たしたことです。

この7年間の「戦い」の本質はBig 3（GM, Ford, Chrysler)/米国自動車組合（UAW) vs ホンダの間でのアメリカの世論支持の奪い合いです。

その時に唯一頼れた“力”がコミュニケーションでした。商品力、ブランド力、財務力などで消費者、販売店、投資家など一部のステークホルダーの支持は取り付けられますが、世論となると歯が立ちません。

結局、ホンダが企業として真摯に世論や社会と対話する以外には道がありませんでした。その中でホンダがアメリカの自動車産業やアメリカ社会にとって必要な役にたつ存在であると認知される、見られることがホンダのアメリカでの企業活動の生命線でした。

7年間に渡り、コミュニケーションを武器に“戦った“原体験が「コミュニケーションとは？」に対して

「格闘技です」と即答する発想の“癖“が付いたのだと思います。

40年以上に渡り、コミュニケーションの修羅場を潜ってきた経験値からは一つの実践的で有効なコミュニケーションへのアプローチ発想です。